На днях мы закончили у нас тут, на Ближнем Востоке, консультации с населением в окрестных деревнях и небольших городах (картинка навеяна этими событиями).

И пока всё это свежо в памяти, задумался: многие считают, что в России промышленники не любят проводить консультации с населением.

Да, с таким утверждением сложно поспорить.

Если бы выбирали лидера в номинации «где так много говорят и так мало делают», то консультации со стейкхолдерами точно стали бы чемпионом.

При этом программы вузов и тренингов не могут не радовать. Там все в один голос вам расскажут, как важно держать постоянную связь с местными сообществами – и что надо регулярно проводить консультации даже, если для них нет особого повода.

Но в реальности даже компании – лидеры российской КСО – часто не идут дальше требуемых законодательством обязательных общественных слушаний. Разве что в последние годы к этой обязательной программе добавился одноразовый сбор стейкхолдеров – его трубят для общественного заверения годового отчета по устойчивому развитию.

В чем же дело?

Большинство, наверно, с готовностью укажут пальцем на виноватого: что, боятся, мол, промышленники услышать правду-матку в свой адрес. Мандражируют, вот и не идут на контакт! Ну, или им есть что скрывать!

Как человек, приличное число раз занимавшийся организацией таких консультаций, я бы сказал, что дело чаще всего совсем в другом.

Есть пять не самых очевидных причин, почему регулярные консультации между промышленниками и населением всё еще не стали привычной практикой в России.

Причина №1: Консультации требуют много ресурсов

Хотя нет, не так. Правильно: консультации требуют ОЧЕНЬ много ресурсов.

Давайте считать вместе.

Если всё проходит в удалённом месте, куда ехать в одну сторону двое суток на перекладных да со сложной логистикой (самолёт – поезд – вахтовка), то вместе с подготовкой и дорогой на одну такую консультацию вынь да положь всю рабочую неделю. И это задача для как минимум пары человек.

Люди ходят в отпуска, болеют, кто-то увольняется и ушедшему ищут замену. То есть вырисовывается штатное расписание уже из как минимум уже трёх сотрудников – если не хочешь, чтобы дело шло с перебоями.

Плюс закладывайте время и ресурсы на «разруливание» нестыковок и проблем. Машина поломалась, река разлилась, лёд на «зимнике» треснул, местная администрация ставит свои условия, участники слушаний ещё не вернулись из леса с многонедельной охоты или, наоборот, уже ушли на раньше обычного начавшуюся путину.

В общем, как ни крути, а понадобится полноценная оргструктура в 3-5-7 человек. За границей обычно так дело и обстоит – консультациями в режиме 24/7 занимается отдельное немаленькое подразделение.

Причина №2: Лёгкая мишень

Казалось бы: что такое дополнительно полдюжины человек для промышленного гиганта с многомиллиардными оборотами? Пустяковина!

Но не в деньгах дело. Важно, что в России 2021 года нет сложившейся деловой практики, что эта группа в корпорации вообще нужна. Для большинства управленцев такая команда – это неочевидная формация, задачи и функции которой сокрыты где-то в тумане.

Потому такое подразделение – это классическая «лёгкая мишень», первый «кандидат на вылет» при любой оптимизации или банальном сокращении персонала. А уж оптимизации регулярно «гребёнкой» проходят в каждой уважающей себя крупной компании.

Причина №3: Люди разбегаются

Из одного следует другое. Работающие в таком подразделении, едва освоившись на новом месте, тут же начинают вертеть головами – нельзя ли перепрыгнуть в своей же компании на другую должность, стул под которой не так сильно качается? Куда-нибудь в социальные инвестиции или в пиар.

Во-первых, никому не улыбается угодить под топор очередной оптимизации.

Во-вторых, карьерная траектория по организации консультаций очень даже непонятна – куда ещё идти на российском рынке труда с таким функционалом? Потенциальные работодатели лишь недоумённо пожмут плечами: кто ты есть такое?

В-третьих, большая часть времени по командировкам: причём не по столицам и Европам – а совсем наоборот, по деревням, тайге и тундре. Общение с самыми разными, порой непростыми людьми. Большие эмоциональные нагрузки.

В-четвёртых, недооценка внутри организации. Их коллеги, которые занимаются социальными инвестициями, гораздо более популярны у руководства – ведь они, так сказать, провайдеры улыбок и аплодисментов в адрес компании.

А с какими новостями вернётся организатор консультаций? Принесёт парочку новых жалоб?

Как там в фильме «Властелин колец»: «Зачем ты пришёл к нам, Гэндальф-горевестник?»

Причина №4: Закрыть краник

Всегда и везде, будь дело за Полярным кругом, на экваторе или в тропиках, если начать полноценные консультации там, где до этого их не было примерно никогда, то сначала валом пойдут жалобы, просьбы, требования…

Просто до этого жалобщики не могли достучаться до корпорации, безуспешно обивали её пороги и тщетно пытались быть услышанными.

А тут вдруг корпорация сделала усилия, прислушалась – и, к удивлению центрального офиса, массово всплывают «старые грешки» подрядчиков и местных отделений. И этот первоначальный «девятый вал» из обращений и писем ввергает управленцев в уныние. Неужто, мол, открыли «ящик Пандоры», и теперь такое будет всегда?

И часто кто-то просто прикручивает вентиль обратно.

Мол, меньше ездишь и спрашиваешь – лучше спишь.

Причина №5: Ромашки спрятались, поникли лютики

Есть и противоположная ситуация – впрочем, с тем же итогом.

Корпорация осознанно начинает консультации и резво преодолевает трудности первых месяцев, упорно налаживая коммуникации. Всё непросто – но вокруг разве что не стоя аплодируют от современного проактивного подхода.

Время идёт, потихоньку всё начинает получаться, и доверие между компанией и людьми растёт.

Казалось бы, живи да радуйся – но вот только сами консультации рутинизируются, перестают уже быть новостным поводом для СМИ и информагентств.

Первоначальный запал пропадает, а вместе с ним и желание вкладываться в консультации временем, людьми и финансами. А это значит, что скоро с органиграммы компании пропадёт и сам квадратик соответствующего отдела.

Выводы

Выхода из ситуации, собственно, всего два:

• Либо можно ждать, когда сама жизнь заставит сделать регулярные консультации с населением повседневной деловой практикой. Как показала прошлогодняя история с шиханом Куштау это, скорее, будет из серии «выучить на собственном горьком опыте».

• Либо надбизнесовые ассоциации (например, структуры РСПП) могут подталкивать промышленников к конкретным решениям – не дожидаясь, когда жареный петух клюнет. Например, советовать, как часто надо встречаться с людьми или сколько человек должно работать в типовом отделе по консультациям.

Тема работает: по крайней мере, международные отраслевые ассоциации (например, IPIECA для «нефтянки» или ICMM для горнодобычи) таким вот образом за последние два десятка лет нехило продвинули вперёд стандарты в сфере охраны окружающей среды и взаимодействия с населением.

Иллюстрация: Дарья Азолина