Роль ESG-эксперта, а уж тем более начальственная должность в этой сфере – вещь для российской промышленности пока не самая привычная.

А для многих бизнесов такое и вовсе в новинку.

Неудивительно, что многим вновь назначенным руководителям по устойчивому развитию приходится самим отвоёвывать себе место под солнцем – в не всегда дружелюбных корпоративных джунглях.
Где-то высшее руководство не до конца понимает роль новых назначенцев, где-то ESG-должность может попасть в водоворот офисных игр, а где-то новой функции придётся толкаться плечами с отделами экологии и социальных вопросов, давно вросшими в плоть организации.

Неудивительно, что примеряющий капитанскую ESG-фуражку вполне может оказаться в организационной западне, из которой ему (или ей) надо выбираться – иначе нельзя толком приступить к работе.
Поговорим о некоторых из самых типичных таких ловушек. И, разумеется, о способах, как из этих ям выкарабкиваться.

Первая ловушка: «Писарь при штабе».

Как это ни парадоксально, оказаться в такой западне можно не потому, что компания ни в зуб ногой по части социальных и экологических стандартов. А наоборот, стать «писарем при штабе» можно только в организациях с приличным опытом соответствующих программ.

Представим, что есть большая компания, которая много лет исправно занималась социальными инвестициями – и охраной природы тоже. Не то чтоб, конечно, никогда не слышали присказку «Не беда, заплатим штраф», но про мероприятия по снижению вредных выбросов тоже не забывали.
Руководители компании горды её успехами в социально-экологических делах – и тут перед ними начинает маячить новая ESG-повестка.

Начальники предполагают, что надо просто назвать старые вещи новыми правильными словами. Посовещались – и вот уже у всех в головах желаемый профиль нового сотрудника: смышленый и толковый переупаковщик.

Эдакий «писарь при штабе 2.0».

Разумеется, что в описании должности, по которой нанимают нового руководителя, написаны совсем другие, правильные слова. Что и немудрено, учитывая, что типовую должностную инструкцию, не особо заморачиваясь, обычно скачивают с интернета.

И скорее рано, чем поздно у приступившего к работе ESG-деятеля наступает минутка когнитивного диссонанса. Сев за офисный стол с ворохом амбициозных планов на будущее, он вдруг обнаруживает, что ему предстоит, образно говоря, просто разливать старое вино по новым бутылкам.
И даже если готовить новые проекты, то впереди маячит не более чем вспахивание всё той же борозды, что и раньше – но под шелест новых, ESG-шных или ЦУРовских флагов.

Впрочем, новые проекты надо ещё заслужить… Раз не предполагается, что новый ESG-руководитель оказался в головном офисе, чтобы make a change (совершить изменение), то и другие отделы будут относиться к новой функции так, как будто её не существует.

Через несколько месяцев работы такой ESG-бедолага может обнаружить себя запертым на пятачке между составлением годового отчета и заполнением анкет для целого пучка рейтингов. Фронт работ вполне нормальный для ESG-специалиста, однако вряд ли достойный звания руководителя.

Что же делать ESG-начальнику, если он вдруг обнаружил себя в столь незавидной ситуации?

– Во-первых, не проиграешь в драке на тёмной улице, если не будешь ходить по тёмным улицам. То есть ещё до того, как принимать оффер на позицию в сфере социальных, экологических и управленческих вопросов, неплохо бы во время собеседований поинтересоваться: чего именно ожидают начальники от нового рекрута? И отличается ли видение новой должности у одних ВИПов от точки зрения других начальственных лиц?
(К слову, если вам с порога скажут, что у компании вообще нет никаких проблем в сфере устойчивого развития, то это даже не тревожный звоночек, а длинный и громкий гудок тепловоза).

– Во-вторых, надо хорошо разбираться в терминологии. Если вы хотите убедить старших по рангу товарищей, что работать по ESG – это не сравнить с тем, что было раньше, то вам придётся много рассказывать и обосновывать. Например, чем три буквы ESG отличаются от трёх букв ЦУР, как всё-таки перевести на русский язык термин triple bottom line и почему так и не пошла в народ концепция shared value (общей ценности).

– В-третьих, надо понятно и доходчиво уметь объяснить, в чем практическая выгода бизнеса от работы по принципам ESG – и в чём риски, если этого не делать. И лучше бы, чтобы примеры и кейсы были из российского опыта и основаны на отечественных реалиях – а не принесены с Лазурного берега Франции или с обратной стороны Луны.

(продолжение следует)