Подписка на новости

* Поля, обязательные к заполнению
Нажимая на кнопку «Подписка на новости» Вы даёте свое согласие автономной некоммерческой организации «Центр развития филантропии ‘’Сопричастность’’» (127055, Москва, ул. Новослободская, 62, корпус 19) на обработку (сбор, хранение), в том числе автоматизированную, своих персональных данных в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных». Указанные мною персональные данные предоставляются в целях полного доступа к функционалу сайта https://www.b-soc.ru и осуществления деятельности в соответствии с Уставом Центра развития филантропии «Сопричастность», а также в целях информирования о мероприятиях, программах и проектах, разрабатываемых и реализуемых некоммерческим негосударственным объединением «Бизнес и Общество» и Центром развития филантропии «Сопричастность». Персональные данные собираются, обрабатываются и хранятся до момента ликвидации АНО Центра развития филантропии «Сопричастность» либо до получения от Пользователя заявления об отзыве Согласия на обработку персональных данных. Заявление пользователя об отзыве согласия на обработку персональных данных направляется в письменном виде по адресу: info@b-soc.ru. С политикой обработки персональных данных ознакомлен.
Олег Базалеев,
руководитель департамента по социальным вопросам компании «Кресент Петролеум» (Ближний Восток), кандидат социологических наук

#заметки_ESG_начальника

Почему с ESG-повесткой нельзя давать менеджменту скучать и зачем «быстрые победы» должны обгонять медленные стратегии.

В прошлый раз мы составляли список того, что входит в «джентельменский набор» по части ESG в России на промышленном предприятии в 2021 году.

Следующий этап – это разработка ESG-стратегии, о чём мы скоро и поговорим. Но не сейчас.

Есть правило первого года, которое не менее важно, чем ESG-стратегия. Это правило: не давать менеджменту заскучать.

И ещё два полезных слова: Quick Wins (англ. «быстрые победы»)

Поясню.

ESG-повестка – это всегда игра в долгую. Даже просто разработка полноценной ESG-стратегии – это месяца три. Да и реализация самой стратегии начнётся с внешне незаметной «бумажной» работы, с изменения внутренних политик и регламентов. То есть первые плоды от такого перспективного планирования не стоит ждать раньше, чем через год.

Но готов ли ваш менеджмент ждать так долго?

Если ESG-повестка выдвинулась в организации на видное место в силу ситуативных причин – то точно так же под настроение она может быть задвинута обратно.

Кроме того, ESG-подразделение чаще всего воспринимается как наследник отдела по социальным программам, а «зрелость» социальной функции в компании может быть разной. Есть немало приличного размера компаний, где корпоративные социальные инвестиции недалеко ушли от стадии «два притопа – три прихлопа», а заблаговременная покупка ранцев для школьников к сентябрьскому «Первому звонку» может считаться верхом долгосрочного планирования.

Там у руководства может быть искреннее, подкреплённое годами опыта убеждение, что вся сфера КСО / ESG / устойчивого развития – это когда сегодня ты придумываешь свежую идею, а уже недельки через две имеет место финальный результат. Причём, как водится, непременно с песнями, с плясками, улыбками и воздушными шариками.

В такой атмосфере ESG-начальник, если хочет показать первые плоды своей стратегии через много месяцев, рискует к тому времени оказаться давно и безнадёжно уволенным.

Это не чисто российская проблема.

Лет десять – пятнадцать – двадцать назад тот же вопрос остро стоял в западной повестке устойчивого развития, когда Западная Европа и США находились примерно на той же стадии, что и мы сейчас. То есть были безусловные корпорации-лидеры, но были и тысячи компаний, которые на общей волне «вписались» в новую повестку, а потом вдруг стали чесать подбородок: а оно нам это надо?

Директора и начальники довольно быстро начинали понимать, что обширная тема социальных и экологических вопросов – это трудный, затратный путь, у которого есть к тому же начало, но не видно конца. И стали терять энтузиазм, еще не сделав ни одного шага.

И тогда на семинарах, тренингах негромко зазвучали эти слова: quick wins (англ. быстрые победы) – то есть некие маленькие шажки, быстрые неидеальные решения, которые тем не менее приободрят упавших духом руководителей.

ESG-начальнику такие программы-недомерки, несмотря на их минусы, позволяют выиграть столь важное время. Для него или для неё такие «быстрые победы» — это необходимое зло, эдакий ножик-выкидушка, который помогает выжить в офисных баталиях, пока небыстро набирает разгон ESG-стратегия.

Разумеется, что такие quick wins должны делаться параллельно с разработкой ESG-стратегии, а не вместо неё.

«Быстрые победы» обычно бывают двух типов.

(1) Во-первых, часто речь идёт о небольших и недорогих программах, которые можно запустить прямо «с колёс» и уже через два-три-четыре месяца увидеть результаты.

Например, предприятие планирует перевести своё офисное здание на электроэнергию от солнечных батарей. Но это масштабный проект, и ток на солнечной тяге появится в проводах не раньше, чем через год-полтора. До этого будут только техзадания, тендеры, монтаж и всё такое…

А мини-проект формата «быстрая победа» — это когда прямо здесь и сейчас на уличные фонари вокруг завода прикручивают небольшие солнечные батареи. И быстро, и экономия тока из сети весьма приличная. К бабке не ходи, что при таких историях на скорую руку потом всплывут какие-то «косяки». Например, выяснится, что панели на фонарях покрылись толстым слоем пыли, а под рукой нет автовышки, чтобы их помыть – и начинают искать автовышку. Но здесь сдвинуть дело с «мёртвой точки» важнее, чем месяцами делать расчёты.

(2) Второй формат «быстрых побед» — это когда уже давно запущенные и почти реализованные проекты переосмысливаются в рамках новой повестки.

Вот, например, недавно одно из российских горнодобывающих предприятий объявило, что заменяет самосвалы на конвейер, чтобы сократить выбросы. С помощью ленточного конвейера путь транспортировки руды станет значительно короче и дешевле, что и позволит сократить выбросы от тяжёлого карьерного транспорта. Сейчас это справедливо рассматривается как важный шаг по улучшению ESG-показателей. Однако пять лет назад внедрение этого же технологического решения было бы объяснено в модных на тот момент терминах agile или «бережливого производства». А два десятка лет назад сказали бы про то же самое как про этап технического перевооружения.

Тут, конечно, не обойтись без дисклеймеров.

Дисклеймер №1:

Хватаясь (от большой ли нужды или по собственному хотению) за такие «быстрые» программы, ESG-начальник порой выходит на тонкий лёд.

Иногда трудно понять, где заканчивается «немного неидеальная» программа и начинается что-то сильно похожее на гринвошинг – то бишь на «зелёную отмывку», когда вопреки фактам проект прикидывается социально- или экологически ответственным.

Пожалуй, лучшим советом в случае «быстрых побед» часто будет не включать на полную громкость пиар-машину.

Дисклеймер №2:

Очень часто без таких quick wins не будет и серьёзных основательных социальных и экологических программ. Точно так же, как без тонкой щепы для растопки нельзя разжечь костер из толстенных полусырых поленьев.

Однако если идут месяцы, а подобные «быстрые победы» составляют большинство ESG-активностей, а в пайплайне нет и не предвидится серьёзных программ, то руководителю по устойчивому развитию стоит начать посматривать по сторонам и обновлять своё резюме.

А то велик риск подорвать свою профессиональную репутацию.

(продолжение следует)

Вы находитесь в разделе «Блоги». Мнение автора может не совпадать с позицией редакции.

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: