Подписка на новости
* Поля, обязательные к заполнению

Социальная ответственность в системе корпоративного управления

Журнал "Бизнес и общество" 72-73

Наши эксперты:
Лариса Бучельникова, директор некоммерческой организации «Семья детям», член Общественного совета Уполномоченного при Президенте РФ по правам ребенка  (Екатеринбург)
Юрий Гусев, руководитель Экспертного центра управления, профессор СГЛА
Юлия Дмитриева, менеджер по корпоративной социальной ответственности БАТ Россия
Елена Дубовицкая, старший менеджер отдела консультационных услуг PwC
Ирина Зуева, директор по связям с общественностью группы компаний «Новард»
Ольга Канаева, к.э.н., доцент, заведующая кафедрой  экономической теории и социальной политики СПбГУ
Алексей Костин, к.э.н., исполнительный директор НП «КСО – Русский Центр»
Нурбуви Кудайбергенова, эксперт, специалист по контролю качества ООО «Русские Автобусы – Группа ГАЗ»
Алексей Лавров, менеджер по развитию бизнеса Западного региона TNT Express в России
Лидия Мокрова, к.э.н., доц. кафедры Стратегический и антикризисный менеджмент Финансового Университета
Сергей  Носков, директор Дирекции по обеспечению банковской деятельности Внешэкономбанка
Екатерина Пожиткова, руководитель социальных проектов ООО «Амвэй»
Елена Преблагина, эксперт-консультант по КСО и благотворительности, консультант по оценке и развитию социальных программ и проектов агентства «SocialInvesting»
Ольга Прохода, менеджер по КСО ООО «Нестле Россия»
Наталья Тимощук, руководитель направления по внутренним коммуникациям и социальной ответственности компании Softline
Иван Черняховский, заместитель руководителя Управления по связям с общественностью «Сахалин Энерджи Инвестмент Компани Лтд.»

Считаете ли Вы систему КСО и её инструменты составной частью корпоративного управления?

Лариса Бучельникова: Да, так должно быть в идеале. В действительности же так происходит  далеко не во всех организациях.

Юрий Гусев: Если в компании принципы ответственной деловой практики отнесены к критериям принятия и реализации решений – это часть ее корпоративного управления.

Юлия Дмитриева: КСО и инструменты ее воплощения, безусловно, являются частью корпоративного управления. В «Бритиш Американ Тобакко» разработана так называемая «Повестка устойчивого развития», которой организация следует вот уже несколько лет, и в отношении которой регулярно отчитывается как перед обществом, так и перед акционерами.

Елена Дубовицкая: Системный подход к организации деятельности компании в области КСО (определение целей деятельности в данной области, согласованных с бизнес-стратегией, закрепление ролей и др.), интегрированный в общую систему управления предполагает, в том числе, следование принципам устойчивого развития при принятии ключевых решений и является признаком высокого уровня КУ. Корпоративная социальная ответственность является неотъемлемым элементом системы взаимоотношений со стейкхолдерами,  что, в конечном счете, влияет на повышение стоимости бизнеса.

Участие Совета директоров и высшего исполнительного руководства в осуществлении контроля деятельности в области КСО позволяет повысить эффективность системы корпоративного управления, в том числе, через повышение качества принимаемых решений.

Ирина Зуева: Разработка и внедрение системы КСО проходит в группе компаний «Новард» благодаря тому, что у руководства и у менеджмента есть потребность не только в получении материальной выгоды, но и в создании ценностей для общества, а именно через:

  • Разработку полезных и качественных продуктов и услуг, способствующих физическому и духовному развитию личности.
  • Создание рабочих мест, развитие персонала.
  • Ответственность в образе бизнес-мышления, в повседневных делах, в процессах принятия управленческих решений.
  • Вклад в общественное (культурное, духовное) развитие страны.

Внедрение принципов ответственного бизнеса в таких функциональных областях, как: создание продукта, маркетинг, персонал, финансы, управление логистикой и цепочкой поставщиков, партнерские программы способствует созданию в компании полноценной, эффективной, а главное – действующей системы корпоративного управления. И КСО здесь не просто составная часть системы, а основной идеологический стержень, пронизывающий все эти функциональные бизнес направления и влияющий на принятие этических решений.

Ольга Канаева: Эффективное корпоративное управление и КСО все чаще рассматриваются бизнесом в качестве факторов повышения конкурентоспособности и устойчивости. В связи с этим актуализируется вопрос о месте социальной ответственности в системе корпоративного управления.

Целесообразность и возможные направления интеграции КСО в систему корпоративного управления в значительной степени определяются подходом, которого придерживается компания на практике. Стратегический подход в настоящее время воспринимается все большим числом организаций и все убедительнее доказывает свою эффективность.

В случае, когда компания реализует модель «стратегической» КСО (реализация социально ориентированной стратегии компании, предполагающей преобразование ее производственно-коммерческой деятельности с учетом запросов заинтересованных сторон и долгосрочных социально значимых тенденций и ориентированной на повышение корпоративной устойчивости) интеграция КСО в систему корпоративного управления должна предполагать:

Во-первых, интеграцию принципов КСО в корпоративное управление (в рамках реализации стратегического подхода речь идет, прежде всего, о необходимости выявления ЗС, идентификации их запросов, выстраивания стратегии компании с учетом их интересов, а также о следовании принципам  прозрачности и отчетности). Таким образом, корпоративное управление не может быть сведено к руководству в целях повышения рентабельности акционерного капитала и обеспечения благосостояния собственников, защите их интересов. Сегодня, все более широкую поддержку получает точка зрения, согласно которой укрепление взаимовыгодных отношений с ЗС отвечает долгосрочным интересам компании, при этом в качестве ключевых ЗС рассматриваются потребители, клиенты и персонал. Реализация указанного принципа позволяет рассматривать корпоративное управление как совокупность ценностей, принципов и норм, обеспечивающих управление корпорацией, ориентированное на удовлетворение и согласование интересов ЗС.

Во-вторых, управление отношениями с ЗС (стейкхолдер-менеджмент), который должен рассматриваться как важный элемент формирования стратегии компании и один из важнейших направлений (этапов) корпоративной социальной деятельности и управленческих процессов.

В-третьих, в рамках операционализации и профессионализации КСО — создание организационной структуры управления корпоративной социальной деятельностью; последнее вызвано необходимостью выполнения комплекса функций по управлению КСД (выявление ЗС и идентификация их запросов, управление отношениями с ними; выработка и реализация социально ориентированной стратегии компании; формирование и реализация социальной и экологической политик; управление нефинансовыми рисками). Необходимость формирования социально ориентированной стратегии и координации указанных функций делает целесообразным создание в рамках совета директоров комитетов по корпоративной ответственности и устойчивому развитию. В перспективе КСО должна стать частью повседневной практики управления компанией.

Алексей Костин: Согласно моему определению КСО – это система этических норм и ценностей компании, а также последовательных экономических, экологических и социальных мероприятий, реализуемых на основе постоянного взаимодействия с заинтересованными сторонами (стейкхолдерами) и направленных на снижение нефинансовых рисков, долгосрочное улучшение имиджа и деловой репутации компании, а также на рост капитализации и конкурентоспособности, обеспечивающих прибыльность и устойчивое развитие предприятия.

Соответственно, корпоративное управление – это система и процесс взаимоотношений, а также совокупность принципов, правил и процедур взаимодействия между собственниками (акционерами), советом директоров, менеджментом и другими заинтересованными сторонами внутри и во внешнем окружении компании. Таким образом, КСО де-факто становится составной частью корпоративного управления, принизывая всю внутреннюю систему руководства и внешних коммуникаций организации. И среди главных инструментов социальной ответственности в корпоративном управлении можно выделить, как минимум, следующие:

  • Миссия и ценности, Кодекс корпоративной этики.
  • Стратегия компании, в том числе цели устойчивого развития (экономические, экологические и социальные).
  • Концепция управления нефинансовыми рисками и взаимодействия со стейкхолдерами.
  • Мероприятия по КСО и устойчивому развитию.
  • Социальная (по устойчивому развитию) отчетность.
  • Коммуникации (ПР, Интернет и интранет, межсекторное партнерство).

Как правило, ведущие компании мира создают при своих советах директоров специальные комитеты по КСО, устойчивому развитию или управлению рисками. Часто также эти вопросы решаются комитетами по кадровой и социальной политике компаний.

Нурбуви Кудайбергенова: Безусловно, если интеграция в систему корпоративного управления осуществляется при условии, что КСО представляет собой полноценный бизнес-процесс:

  1. имеет собственный аппарат описания, представления, оценки и измерения;
  2. инструменты этого аппарата позволят отразить принципы КСО в каждом бизнес-процессе.

Алексей Лавров: В TNT Express стратегия КСО интегрирована в общую бизнес-стратегию. Для более эффективного внедрения была создана отдельная структура, в которой ответственность за развитие и исполнение стратегии корпоративной социальной ответственности лежит на каждом подразделении по всему миру.

Глобальная стратегия КСО задает определенные рамки и условия для всех без исключения офисов компании. Существуют четкие указания по внедрению и разработке социальных и экологических программ, которые принесут пользу конечным потребителям, местным сообществам, экосистеме и, собственно, TNT Express.

Лидия Мокрова: Система КСО и ее инструменты, безусловно, являются составной частью корпоративного управления. И не только управления корпорациями, но и малым, средним бизнесом, общественными организациями, госструктурами. Аргументами этой точки зрения являются  личный опыт практической деятельности и опыт студентов программ МВА, большая часть которых – управленцы самых высоких уровней и собственники бизнеса.

Сергей  Носков: Считаю, что деловая этика и КСО – похожие понятия, которые тесно связаны с эффективным корпоративным управлением. Во-первых, общепризнанные принципы КУ – честность, ответственность, прозрачность и подотчетность. Эти же принципы лежат в основе КСО. Во-вторых, система корпоративного управления должна включать механизмы, обеспечивающие баланс интересов между мажоритарными и миноритарными акционерами, а также акционерами, менеджерами и заинтересованными сторонами. И, наконец, в-третьих, эффективное управление нефинансовыми рисками позволяет обеспечить стабильность деятельности компании.

КСО следует рассматривать как сравнительно новую управленческую парадигму, позволяющую компании выстроить открытые и прозрачные взаимоотношения с внешней средой и обеспечить ее устойчивость в глобальной экономике. Поэтому внедрение социальной ответственности в корпоративное управление является конкурентным преимуществом компании.

Ольга Прохода: Бизнес может быть успешным только в том случае, если он создает ценности, как для акционеров компании, так и для общества в целом.

Концепция «создание общих ценностей» компании «Нестле», разработанная при участии совета директоров, становится все более известной и популярной в России, все более интересной, а также имеет позитивные последствия для общества. Если бизнес не будет распылять свои ресурсы, а сосредоточит их, в первую очередь, на тех областях, где его инвестиции могут быть наиболее эффективны и для самого бизнеса, и для общества, то от этого выиграют все. Мы специально проводим форумы «Создавая общие ценности», чтобы привлечь внимание как к концепции CSV, так и к актуальным проблемам общества и совместным решениям.

Иван Черняховский: Социально ответственная деятельность сегодня – все более заметная и активная тенденция нормы ведения бизнеса, не просто составная часть, а, на наш взгляд, уже неотъемлемое условие корпоративного управления в любой компании, которая нацелена на долгосрочную перспективу.

В нашей компании устойчивое развитие и корпоративная социальная ответственность (КСО) являются неотъемлемыми компонентами хозяйственной деятельности и стратегического развития. КСО является механизмом реализации корпоративной стратегии по улучшению положения компании в обществе и осуществлению ее хозяйственной деятельности в соответствии с принципами устойчивого развития и принятыми этическими нормами.

Корпоративное управление в компании постепенно трансформировалось в управление компанией как открытой системой, постоянно подверженной внешнему воздействию окружающей деловой среды, хотя и с учетом некоторых особенностей, связанных со статусом Соглашения о разделе продукции.

Как корпоративный гражданин, «Сахалин Энерджи» несет ответственность перед обществом за свою деятельность, соблюдение законодательства РФ, соблюдение и уважение прав человека и обеспечение постоянного внимания к охране труда, безопасности, охране окружающей среды и социальным вопросам.  Компания стремится добиться таких показателей в социальной деятельности, которыми можно гордиться, завоевать доверие покупателей, акционеров и общества в целом, быть хорошим соседом и вносить вклад в устойчивое развитие.

Кто в организации отвечает за КСО и на каком уровне корпоративного управления? 

Юрий Гусев: Коллегиальную субсидиарную ответственность за аспекты экономически, социально и экологически ответственной деловой практики несут члены советов директоров и единоличные исполнительные органы компаний. Генеральные директора обоснованно делегируют сопряженные с КСО исполнительские функции менеджерам наряду с иными – производственными. Специальных должностей отдельно по направлению ответственной деловой практики в компаниях с моим участием в советах директоров – нет.

Юлия Дмитриева: Ответственность за осуществление КСО в «Бритиш Американ Тобакко» распределена по всей вертикали управления. Комитеты по КСО существуют на уровнях: совета директоров группы, руководства региональными подразделениями, а также непосредственно в странах присутствия, и везде состоят из представителей высшего управленческого звена. На таких комитетах утверждается концепция осуществления КСО в «Бритиш Американ Тобакко» как на уровне организации, так и для каждого конкретного региона. Разработкой стратегии для конечных рынков, а также локальных политик занимаются соответствующие департаменты компании, а утверждают это соответствующие комитеты по корпоративной социальной ответственности.

Ирина Зуева: Приверженность к КСО – это не только обязательства самой компании, это скорее корпоративная культура, которая хоть и утверждается руководством, но в реальности определяется сотрудниками и менеджерами среднего звена.

У нас в холдинге стратегические проекты и инициативы в области корпоративной социальной ответственности курируются управляющей компанией, в которой специально создан проект под названием «Ответственный бизнес». В рамках этого проекта действует рабочая группа, состоящая из функциональных директоров и руководителей дочерних организаций. Она формирует стратегические приоритеты по КСО в каждом отдельном бизнес подразделении, разрабатывает программы на стратегические периоды, а затем курирует их внедрение. Как правило, в группу входят директора по стратегическому развитию, директора по HR, директора по PR, менеджер по социальным проектам, вице-президенты, генеральные директора компаний.

Поддержка данного проекта проходит на самом высоком уровне – президент и акционеры постоянно отслеживают результаты работы проекта. Именно такое отношение топ-менеджемента способствует успешному внедрению принципов КСО в непосредственную деятельность компании.

Алексей Лавров: Ответственность за принятие решений лежит на Совете директоров. Однако многие советы и предложения исходят от Комитета по КСО, который, в свою очередь, возглавляет генеральный директор.

Ответственность за развитие и исполнение стратегии делегируется уполномоченному представителю компании в каждом регионе.

Екатерина Пожиткова: В компании Amway развитием КСО занимается руководитель социальных проектов – сотрудник, полностью погруженный в данную тематику, имеющий опыт работы не только в коммерческих организациях, но и в благотворительной сфере. В административном плане корпоративная социальная ответственность является одним из трех ключевых направлений деятельности отдела внешнекорпоративных связей, директор которого также принимает непосредственное участие в разработке и проведении стратегии компании в данной области.

Ольга Прохода:  Наша компания рассмотрела три области, где  социальные инвестиции могли бы быть наиболее полезны как для акционеров компании, так и для общества. Это – питание, правильное использование водных ресурсов и развитие сельских областей. Т.е. именно те, развитие которых будет способствовать устойчивому развитию компании и общества. Все идеи и решения в области КСО принимаются на самом высоком уровне управления. Помимо этого существует Консультативный совет по созданию общих ценностей, который собирается два раза в год. В него входят представители различных неправительственных организаций. Цель совета, помимо дальнейшего развития концепции создания общих ценностей, – анализировать приоритетные направления компании, предлагать ряд значимых мероприятий, помогать в проведении форумов CSV, и участвовать в выборе победителя конкурса на Приз «Нестле». Конкурс проводится раз в два года, а призовой фонд составляет 500000 шв. франков.

Иван Черняховский: В целом – главный исполнительный директор и комитет исполнительных директоров. Начиная с подписания ключевых политик в области КСО и заканчивая осуществлением контроля их реализации. За отдельные направления в области КСО отвечают соответствующие исполнительные директора и руководители департаментов.

Разработана  ли  политика  в области  КСО на высшем уровне (например, Совета директоров) в Вашей компании?

Юрий Гусев: В двух из трех акционерных обществах, в которых сейчас работаю членом советов директоров, аспекты экономически, социально и экологически ответственной деловой практики включены в стратегии на период до 2018 года. Сначала, эти стратегии были проанализированы комитетами по стратегическому планированию. Затем, уже на заседаниях советов директоров, мы их рассмотрели, изменили,  дополнили и утвердили. Далее стратегии в применимой части включаются в ежегодные планы деятельности этих компаний. В советах директоров мы, обычно, контролируем выполнение годовых планов по итогам каждого очередного квартала. Конечно, сверяем факты с планами и по социальным программам, и по ресурсопотреблению, и по энергосбережению, и по иным аспектам ответственной деловой практики. В другом акционерном обществе, в котором  я также работаю членом совета директоров, ни стратегия, ни политика КСО пока не разработаны.  Применительно к этой компании совет директоров вместе с собственником сейчас вынуждены сконцентрироваться исключительно на экономическом приоритете деятельности компании.

Юлия Дмитриева: Конечно, существует документ, регламентирующий деятельность группы в области устойчивого развития и КСО. Он называется «Повестка устойчивого развития» (SustainabilityAgenda) и определяет ключевые приоритеты, обязательные для всех подразделений в странах присутствия. Кроме этого основополагающего документа, существуют Глобальные политики в области корпоративных социальных инвестиций, руководства по осуществлению диалогов и отчетности и т.п.

Елена Дубовицкая: В российской практике комплексную политику в области КСО зачастую заменяют такие как: экологическая и социальная политики, политика в области охраны труда, программы в области благотворительности и т.п. Все они охватывают интересы заинтересованных сторон и определяют долгосрочную стратегию устойчивого развития компании.

Как правило, значимые стратегические документы компании утверждаются на уровне Совета Директоров, политика в области КСО не является исключением.

Ирина Зуева: Ответственность для нас – это, прежде всего, модель поведения, принципы которой формируются внутри компании и каждого отдельного сотрудника, проявляясь через отношение к себе, своей семье, коллегам и своей ежедневной работе. Только сформировав эту модель внутри, ее можно транслировать вовне и переносить на продукты и услуги компании.

В основе нашей системы лежит философия бизнеса – миссия, ценности, видение, цели, социальное кредо. Далее эти основополагающие принципы учитываются в бизнес-стратегиях и бизнес-планах компаний, на базе стратегических документов формируются проекты и программы в области КСО, которые касаются буквально всех функциональных направлений.

Документация стратегического уровня – ключевые разделы стратегий – определяет нормы поведения и взаимоотношений ГК «Новард» и стейкхолдеров – основных субъектов взаимодействия при ведении бизнеса. В стратегиях речь идет о нашем выборе способов зарабатывания денег и повышения прибыли, принципов продвижения наших продуктов и услуг, методов работы с персоналом, определения партнеров и способов взаимодействия с ними, использования полученной прибыли. Разрабатывая эти документы, мы стараемся ответить на вопрос: «Что каждая компания сделает полезного для общества, и как каждый из нас может внести свой личный вклад в дело возрождения России?». Документация и положения ответственного бизнеса несут роль добровольных этических и нравственных ограничений, направленных на создание цивилизованной деловой среды, эффективного рынка и закрепление ответственности перед будущими поколениями граждан России. Это императивы, не нуждающиеся в дополнительной расшифровке или разъяснениях.

Сергей Носков: Внешэкономбанк руководствуется в своей деятельности принципами КСО, что позволяет эффективно решать стоящие перед ним задачи государственного института развития. Цели, задачи и приоритетные направления деятельности в области КСО определены Стратегией КСО на период 2012-2015 гг., утвержденной правлением банка.

Екатерина Пожиткова: Разумеется. Наша политика в области КСО разработана на глобальном уровне. Основные проекты нацелены на решение социальных проблем по двум направлениям: во-первых, помощь детям и семьям с детьми, а во-вторых, охрана окружающей среды. Такое ограничение тематики вовсе не значит, что по всему миру специалисты Amway обязаны осуществлять одни и те же благотворительные проекты. Напротив, в каждой стране присутствия мы занимаемся выявлением и решением острых проблем, актуальных именно для данного региона.

Например, с 2003 года по всему миру действует единая многолетняя кампания ONE by ONE (англ. «Один за другим»), в рамках которой Amway поддерживает детей, находящихся в трудной жизненной ситуации. В России она осуществляется через программу «С любовью к детям», направленную  на комплексное решение проблемы жестокого обращения с детьми. При этом Amway в Турции открывает новые детские садики в беднейших районах страны, а в Японии дает студентам возможность пройти образовательную стажировку за границей.

Ольга Прохода: Компании повезло, что концепция «создание общих ценностей» разработана и внедрена в бизнес-стратегию непосредственно при участии  СЕО «Нестле» г-на Поля Бульке и Председателя Совета Директоров г-на Питера Брабека.  Еще в 2005 году г-н Брабек задумался над тем, как сделать КСО наиболее эффективным с точки зрения совмещения интересов бизнеса и общества. Нашей компанией была взята на вооружение концепция «создание общих ценностей» (Creating Shared Value (CSV), изначально разработанная «Группой стратегических разработок», а именно профессором Гарвардского Университета Майклом Портером, и Марком Крамером. Также использовался опыт деятельности компании «Нестле» в социальной сфере в странах Латинской Америки как пример инновационного подхода к понятию социальной ответственности. В 2009 году концепция «создание общих ценностей» была представлена на международном форуме в Нью-Йорке как часть бизнес-стратегии  компании «Нестле».

Наталья Тимощук: В компании существует Положение о социальной работе, которое устанавливает общие требования к целям и задачам деятельности в области КСО. В документе закреплены принципы социальной политики как внутри организации – по отношению к сотрудникам, так и вовне – об участии в жизни общества. Поскольку в Softline высоко развита система корпоративного волонтерства, описано и это направление: социально ответственные инициативы, реализуемые компанией совместно с сотрудниками, носят традиционный характер.

Иван Черняховский: Компания применяет структурированный, системный подход к управлению вопросами КСО. Он основан на ее миссии, видении и ценностях, и на целом ряде корпоративных документов. В том числе на Положении об общих принципах деятельности компании – главном документе компании, на Кодексе деловой этики, Политике устойчивого развития, Политике по правам человека и Обязательствах и политике в сфере охраны труда, здоровья, окружающей среды и социальной деятельности. Диктуемые этими документами требования и принципы распространяются на поставщиков и подрядчиков. Помимо специальных положений, включенных в контракты, компания организует курсы и семинары для более эффективного внедрения этих принципов в практику подрядчиков и обеспечения действенного контроля за их соблюдением.

Главный стратегический документ компании в области КСО – Политика устойчивого развития, которая была утверждена в качестве публичного документа Комитетом исполнительных директоров и подтверждена на уровне Совета директоров.

Отправной точкой Политики являются семь принципов устойчивого развития, которых придерживается компания во всех решениях в производственной, социальной и экологической деятельности:

  • уважение и поддержка прав человека;
  • выявление и снижение экономических, экологических и социальных рисков и воздействий;
  • эффективное использование ресурсов, защита окружающей среды и биоразнообразия;
  • максимальное увеличение прибыльности;
  • развитие стратегических партнерств с целью усиления устойчивого развития территорий присутствия;
  • открытое и честное взаимодействие с заинтересованными сторонами, учет их мнений и обеспокоенности в процессе принятия решений компанией;
  • обеспечение устойчивых благ для акционеров, сотрудников, подрядчиков, деловых партнеров и территорий присутствия.

Влияет ли  КСО на качество и эффективность корпоративного управления?

Юрий Гусев: Мой уже многолетний опыт аналитики и консультирования, и, главное,  практики свидетельствует об обратном. Именно корпоративное управление влияет (определяет) на качество и эффективность ответственной деловой практики. Зависимость является прямо пропорциональной. Чем выше качество и эффективность корпоративного управления, включая этику, архитектуру и практику, тем выше качество КСО. Иными словами, ответственная деловая практика – не причина, но следствие должного корпоративного управления.

Юлия Дмитриева: Принцип соотнесения работы «Бритиш Американ Тобакко» в области устойчивого развития (и корпоративной ответственности как ее части) с требованиями общества, мнением и ожиданиями стейкхолдеров (как внешних, так и внутренних), акционеров проявляется на всех уровнях руководства компаниями группы. Приверженность принципу устойчивого развития отражена в стратегии, в руководящих принципах и основных приоритетах организации. В «Бритиш Американ Тобакко» разработана так называемая «Повестка устойчивого развития», которой группа следует вот уже несколько лет, и в отношении которой регулярно отчитывается как перед обществом, так и перед акционерами.

«Повестка устойчивого развития»  создает платформу для следующих направлений приложения «общегрупповых» усилий: снижение вреда продукции, ответственное продвижение и ответственная цепочка поставок, охрана окружающей среды, благополучие сотрудников и корпоративная культура.

Елена Дубовицкая: См. ответ 1.

Алексей Костин: Хорошо известно, и это доказывают многочисленные исследования, что уровень корпоративного управления и капитализация компаний находятся, как правило, в прямо пропорциональной зависимости. Ведущие рейтинговые компании в этой области уже прочно включили показатели социальной ответственности и нефинансовой отчетности в систему своего анализа. Так, например, Standard&Poors, имеющая четыре основных фактора анализа корпоративного управления, в двух из них («Права акционеров и отношения с финансово заинтересованными лицами» и «Прозрачность, раскрытие информации и аудит») использует все основные элементы современной КСО. Регулярно проводимые опросы среди котирующихся на международных биржах компаний также свидетельствуют об однозначно конструктивном влиянии мероприятий по социальной ответственности на их капитализацию. Так что КСО положительно влияет на качество корпоративного управления, что, в свою очередь, ведет к росту доверия и привлекательности организаций со стороны инвесторов, особенно из разряда социально и экологически ответственных.

Сергей Носков: В основу корпоративного управления Внешэкономбанка положены принципы КСО, в том числе публичность, открытость инвестиционной и финансовой деятельности, экологическая ответственность.

КСО является идеологией всей деятельности банка, а не отдельным направлением. Это подразумевает ответственность за воздействие деятельности на общество и окружающую среду.

Мы не относим к своей системе корпоративного управления вопросы соблюдения баланса интересов между мажоритарными и миноритарными акционерами, поскольку Внешэкономбанк является государственной корпорацией. Под корпоративным управлением мы, скорее, понимаем гармоничные взаимоотношения между руководством и нашими внешними и внутренними заинтересованными сторонами. Принципы КСО позволяют нам, прежде всего, эффективно осуществлять наши стратегические цели как института развития.

Примером может служить схема принятия решений при рассмотрении инвестиционных проектов. Она базируется на принципах экологической и социальной ответственности, предусматривает четкое распределение функций между органами управления Внешэкономбанка.

Екатерина Пожиткова: Безусловно, КСО влияет на качество и эффективность корпоративного управления в компании Amway. Мы делаем наши благотворительные проекты максимально прозрачными и понятными для наших сотрудников и дистрибьюторов. Мы стараемся донести до ключевых аудиторий особенности нашей концепции КСО и привлечь к реализации добрых инициатив максимальное количество сочувствующих.

Такой подход дает свои результаты: наши благотворительные программы вызываютживой интерес у сотрудников и дистрибьюторов. Многие из них делают денежные пожертвования и занимаются волонтерством в рамках реализации стратегии КСО.

В 2012 году мы запустили «Эко-офис» – программу по сохранению окружающей среды путем переработки потребляемой бумаги и пластика, оборудования офисных и складских помещений устройствами, позволяющими экономить ресурсы и, одновременно, охранять здоровье сотрудников, большинство из которых гордятся тем, что работают в социально ответственной компании. КСО проекты делают коллектив более сплоченным и дружным. Ведь каждому приятно понимать, что его работа приносит пользу обществу.

Елена Преблагина: Стратегия устойчивого развития ведущих мировых и российских компаний все чаще включает в себя, помимо увеличения объема товарооборота и уровня доходности, такие задачи, как: развитие производства; повышение конкурентоспособности и качества продукции; развитие и социальная поддержка персонала; реализация программ развития местного сообщества (социальных, благотворительных, экологических); активное участие в законодательных инициативах; ответственное поведение в деловой среде; информационная открытость.

Именно такая стратегия приводит к применению и улучшению стандартов корпоративного управления.

Наталья Тимощук: Отождествляясь с такими понятиями, как честность, открытость и забота об обществе, социально значимая деятельность укрепляет корпоративную культуру, повышает важность деятельности компании в глазах персонала, партнеров и клиентов. Сильная политика в сфере КСО способствует удержанию лучших сотрудников и укреплению репутации организации, что, несомненно, усиливает ее конкурентные преимущества.

Иван Черняховский: Корпоративное управление – процесс, обеспечивающий должную организацию, руководство и контроль в «Сахалин Энерджи». Управление осуществляется путем взаимодействия руководства, акционеров и российской стороны (представителей государства по соглашению о разделе продукции), которые определяют направления деятельности, устанавливают сферы ответственности и оценивают достигнутые результаты в том числе в области устойчивого развития.

КСО является механизмом реализации корпоративной стратегии по улучшению положения компании в обществе и осуществлению ее хозяйственной деятельности в соответствии с принципами устойчивого развития и принятыми этическими нормами.

Очевидные преимущества для бизнеса – это снижение рисков и управление ими, повышение корпоративной устойчивости, нефинансовой ценности и инвестиционной привлекательности, вклад в повышение репутации компании, ее акционеров, повышение доверия и поддержки со стороны заинтересованных сторон.

Оказывают ли влияние внутренние и внешние заинтересованные  стороны  на систему корпоративного управления?  

Лариса Бучельникова: Оказывают. Правление СО НКО способствует реализации миссии, проводя регулярный мониторинг мнений. Это способ, позволяющий убедиться, что организация эффективно выполняет свою миссию. Оценка может осуществляться сотрудниками или сторонними консультантами, но в организации должны убедиться, что вопросы сформулированы правильно, а полученные результаты использованы должным образом. Правление решает, как проводить мониторинг – оценивать деятельность организации в целом, или только ее отдельные аспекты и принять меры к претворению полученных рекомендаций в жизнь. Если результаты затрагивают общее направление деятельности НКО, это должно учитываться в процессе планирования.

Юрий Гусев: Все зависит от конкретных заинтересованных сторон. Влияние на корпоративное управление оказывали и оказывают  действительно заинтересованные и проактивные собственники (в применимых случаях включая Российскую Федерацию как акционера), советы директоров, наемные управляющие, менеджеры, работники, контрагенты (цепочка поставки и дистрибуции), инвесторы, кредиторы, местное сообщество, регуляторы, НКО, СМИ, международные организации и даже рейдеры. Влияние заинтересованных сторон, в основном, приводило к тому, что мы (советы директоров) научались расширять спектр управляемых нами рисков и возможностей:  идентифицировали, оценивали и минимизировали все большее число сопряженных с заинтересованными сторонами рисков и, наоборот, капитализировали растущее число сопряженных с ними возможностей.

Юлия Дмитриева: Постоянный диалог с заинтересованными сторонами лежит в основе нашего подхода к КСО. Через такой диалог внешние и внутренние стейкхолдеры имеют реальную возможность оценивать эффективность управления в «Бритиш Американ Тобакко», также влиять на его качество. Взаимодействие с заинтересованными сторонами происходит и в форме формального процесса диалога, и в результате получения обратной связи на регулярную отчетность компании. Таким образом, все, что делает «Бритиш Американ Тобакко», соотносится с мнением ЗС и корректируется, где возможно, в соответствии с их разумными ожиданиями. В частности, Повестка устойчивого развития была выработана непосредственно во взаимодействии с различными внешними и внутренними стейкхолдерами в процессе нескольких сессий диалогов на глобальном и региональном уровнях

Елена Дубовицкая: Корпоративное управление предполагает выстраивание системы взаимоотношений как внутри компании, так и с ее акционерами и другими внешними заинтересованными сторонами. Причем если в первом случае используются более-менее однотипные подходы к построению системы управления (в данном случае речь идет, в первую очередь, о взаимоотношениях между органами управления и контроля, а также с сотрудниками), то во втором случае система взаимоотношений формируется исходя из понимания организацией основных групп своих стейкхолдеров (будь то институциональные или частные инвесторы, государство, СМИ, организации по охране окружающей среды, местные сообщества и др.). Во многом именно интересы внешних заинтересованных сторон, в конечном счете, определяют направления стратегии в области устойчивого развития и специфику системы корпоративного управления в компании.

Ирина Зуева: Мы стараемся постоянно проводить исследования среди представителей заинтересованных сторон и получать от них обратную связь о деятельности компании, ее стратегических проектах в области КСО, для того, чтобы актуализировать наши программы и делать их максимально приближенным к запросам стейкхолдеров. Если говорить о персонале, то мы ежегодной проводим мотивационный опрос, в ходе которого выясняем все детали и условия работы для того, чтобы сформировать программу развития на будущий год. Мы отслеживаем отношение сотрудников к внутрикорпоративным социальным программам, а также их готовность принимать участие во внешних проектах по КСО, например, таких как волонтерство.

Если говорить о внешних стейкхолдерах, то мы также проводим исследования, результаты которых могут оказать существенное влияние на деятельность компании. Среди клиентов замеряем уровень удовлетворенности продуктами и услугами, среди партнеров и поставщиков проводит репутационный аудит бренда.

Алексей Костин: Принципиально новым явлением является то, что на протяжении последних 10-15 лет корпоративное управление окончательно трансформировалось в руководство компанией как открытой системой, постоянно подверженной активному внешнему воздействию окружающей деловой среды. Все стороны КУ, в первую очередь советы директоров и менеджмент, вынуждены находить адекватные ответы и постоянно учитывать интересы всех заинтересованных сторон, особенно в социально-политической, экологической и научно-технической областях. Это не значит, что компании теряют самостоятельность или не имеют коммерческих секретов. Это означает лишь одно – вопросы воздействия, позитивного или негативного, организации на общество и окружающую среду ставятся их стейкхолдерами на постоянный контроль. И это требует от компаний повышения своей социальной ответственности и публичной подотчетности, как в форме собственно публичных отчетов в области КСО и устойчивого развития, так и в форме регулярного подтверждения выполнения взятых на себя обязательств в различных областях своей деятельности.

Алексей Лавров: Безусловно, наша стратегия КСО была разработана на основе отзывов, полученных не только от экспертов TNT Express, но и от акционеров, не задействованных в штате компании.

TNT Express регулярно опрашивает сотрудников, клиентов, подрядчиков, поставщиков, инвесторов и других членов общества с целью формирования объективной оценки приоритетов КСО.К примеру, здоровье и безопасность сегодня стоят на первом месте как внутри компании, так и в обществе, поэтому мы уделяем большое внимание вопросу дорожной безопасности.

Иван Черняховский: Взаимодействие с внутренними и внешними заинтересованными сторонами является неотъемлемым элементом как системы КСО компании, так и всей системы корпоративного управления. Один из принципов Политики устойчивого развития – открытое и честное взаимодействие со стейкхолдерами, учет их мнений и обеспокоенности в процессе принятия решений.

Если говорить об опыте «Сахалин Энерджи», одним примером влияния внутренних стейкхолдеров на качество и эффективность системы управления  можно привести процесс разработки, оценки и корректировке пятилетних планов, которые формулируются в ходе активного и открытого обсуждения с сотрудниками компании из всех директоратов на ежегодных «Семинарах 100» .

Система и структура  корпоративного управления компании представлены в ежегодном отчете об устойчивом развитии.

Как вы оцениваете тенденции и особенности влияния КСО на систему корпоративного управления в мире и в России на современном этапе?

Лариса Бучельникова: Крупные бизнес-компании не только производят товары и услуги, но и участвуют в жизни общества. Для многих организаций, работающих как в России, так и за рубежом, активное участие в жизни общества – это не просто традиция, но и принцип, на котором основывается их работа. Например, миссией одной фармацевтической компании является улучшение качества жизни, чтобы  у людей была возможность достигнуть большего, чувствовать себя лучше и жить дольше. Это относится и к их программам КСО. Компания инвестирует во многих странах в программы развития местных сообществ. Это делается для развития их бизнеса и получения прибыли благодаря расширению доступности лекарств, что хорошо и для людей и покупателей. Участие в программах КСО дают сотрудникам чувство гордости. Мы живем в мире высокой конкуренции и у клиентов всегда есть выбор – покупать или пользоваться услугами организации, участвующей в жизни общества или той, которой нет до этого дела. Компаниям, желающим преуспеть в своем бизнесе, нужно активно изучать технологии социально ориентированного маркетинга и разрабатывать свои программы КСО, основанные на реальных потребностях местных сообществ, а главное, это необходимо делать в сотрудничестве с социально ориентированными некоммерческими организациями, имеющими большой опыт по работе в социальной сфере.

Юрий Гусев: Важно интегрированное (на всех уровнях управления) и интегральное (экономика, общество, экология) управление рисками и возможностями внутренней и внешней сред деятельности ваших организаций. Необходимо идентифицировать, оценивать  и сбалансированно учитывать интересы всех заинтересованных сторон вашего бизнеса.

Ирина Зуева:  Сегодня российское деловое сообщество, с одной стороны, ищет способы совершенствовать собственные и общегосударственные подходы к управлению социальной деятельностью, внедряет международные стандарты отчетности, безопасности, прозрачности трудовых отношений и общественной поддержки. С другой стороны, компании вынуждены поддерживать стабильный уровень зарплаты и выплату премий своим сотрудников, вкладывать ресурсы в развитие предприятия, делать денежные отчисления местными органами управления и регулирующим ведомствам.

Многие авторитетные исследования крупных аудиторских компаний последних лет показывают, что вплоть до экономического кризиса 2008-2009 годов в развитии корпоративного управления в нашей стране видимость превалировала над сущностью. Это было связано с ориентированностью на лучшие западные практики, соответствие которым ожидали увидеть инвесторы, предоставляющие финансирование. Если для иностранных компаний речь могла идти действительно об ориентации на лучшие достижения в их отрасли за много лет, то в нашей стране, в которой еще не накоплено достаточно внутреннего опыта управления компаниями в рыночных условиях, лучшие образцы должны были приниматься на веру.

В подготовке нефинансовой отчетности российские компании достигли определенных успехов, но в части внедрения международных стандартов есть проблемы. Многие менеджеры, считают, что процесс внедрения КСО остается формальностью. Это касается и мероприятий, и процесса принятия решений по финансированию тех или иных программ. Эксперты отмечают, что значительная доля различных благотворительных и социальных проектов реализуется собственниками бизнеса вне каких-либо корпоративных программ и остается вне информационного поля.

Одной из особенностей российской модели КСО является ее принудительное внедрение государством или местными органами управления, что противоречит главному ее принципу – добровольный характер всех действий и инициатив. В настоящее время корпоративная социальная ответственность считается скорей обязанностью компании, чем ее общественной инициативой. Таким образом, руководители негативно оценивают КСО, что приводит к абсолютному безразличию к социальным проблемам. Нестабильная экономическая ситуация, высокий уровень бедности населения, недостаток опыта и невысокий уровень инфраструктуры часто не позволяет топ-менеджерам компаний сфокусироваться на общественной деятельности.

Алексей Костин: Превалирующей в России моделью корпоративного управления, на наш взгляд, является модель так называемых «блокхолдеров», в роли которых выступают в большинстве случаев несколько крупных частных владельцев, либо государство в его разных юридических лицах. Системное взаимодействие с заинтересованными сторонами через инструменты КСО неминуемо оказывает влияние и на внутренние процедуры, и на принятие решений в корпоративном управлении. Социальная ответственность «настраивает» его на интерактивный и постоянный диалог и взаимодействие со стейкхолдерами (добровольным или вынужденным), что ведет к учету их мнения и влияния на ключевые решения, принимаемые менеджментом и акционерами в системе корпоративного управления, будь то общее собрание, заседание совета директоров или еженедельное заседание правления компании.

Нурбуви Кудайбергенова: Влияние КСО на корпоративное управление в России можно будет анализировать только тогда, когда наше общество будет уверенно называться гражданским обществом. До тех пор пока нет активной, внятной обратной связи от потребителей, т.е. пока не будет выработана практика измеряемого, формализованного публичного признания заслуг корпоративной социальной ответственности, все усилия компании будут затратными и в финансовом и в моральном отношении. В отсутствие механизмов представления и инструментов измерения КСО всегда будет затратной статьей.

Алексей Лавров: Долгое время КСО вообще не рассматривалась российскими компаниями как средство улучшения прибыли и капитализации. Собственники в первую очередь обращают внимание на наиболее очевидные методы, которые обещают рост и повышают конкурентно способность. КСО же чаще представляется им лишь модным и затратным средством для PR. В мире корпоративная социальная ответственность уже давно признана неотъемлемой составной частью КУ. Поэтому выход на международный уровень и опыт зарубежных коллег показал российским бизнесменам преимущества развитого корпоративного управления. Директора и менеджеры по сей день медленно вводят «новомодную тенденцию».

Сергей Носков: В развитых странах мира эффективность внедрения КСО в систему корпоративного управления давно стала аксиомой. Если верить экспертам, то в России мы пока не достигли достаточного уровня корпоративной культуры и управления в целом. Но для многих российских компаний уже становится очевидным, что такая ситуация ведет к ослаблению их конкурентных позиций. Решение вопросов совершенствования систем корпоративного управления необходимо и за счет применения принципов КСО.

Елена Преблагина: Глобализация экономических процессов оказывает сегодня сильное воздействие на систему корпоративного управления в мире и в России.

Рассматривая долгосрочные программы развития, бизнес начинает заниматься процессом стратегического планирования, развитие которого, как показывает практика, приводит к появлению корпоративной социальной ответственности.

Компании чаще задумываются о своем имидже и репутационном капитале, устойчивости бизнеса за счет конкурентоспособной продукции, высокоразвитого и лояльного персонала, эффективного взаимодействия с внешними целевыми группами. Лидеры бизнес-сообщества осознают, что процветание бизнеса напрямую зависит от благополучия сообщества.

Поэтому для многих компаний социальные инвестиции являются потребностью встраивания универсальных социальных ценностей сообщества в бизнес-стратегию.

Что бы Вы хотели добавить по этой теме?

Лариса Бучельникова: НКО – это организации, которые руководствуются миссией. Вся команда нашей организации была вовлечена в процесс выработки корпоративных ценностей, видения, фокуса, целей, принципов работы, задач. В управлении социально ориентированной НКО важно разделение функций правления и менеджмента. Власть не должна быть сосредоточена в одних руках. Правление и персонал – это разные люди. Правление (или Общее собрание, как высший орган управления) определяет политику и стратегию НКО.

В нашей СО НКО у высшего органа управления основная сфера ответственности – это:

1) контроль за тем, чтобы организация следовала своей миссии;

2) формирование ценностей и стандартов;

3) обеспечение ресурсами;

4) расширение числа сторонников.

Конечно, это не означает, что сотрудники СО НКО не участвуют в разработке стратегии или, что члены правления не вносят свой вклад в ежедневную жизнь НКО. Существует тонкая, но очень важная линия, разделяющая эти две сферы, и их границы обычно ревностно охраняются с обеих сторон.

Юрий Гусев: Хотел бы рассказать всем мудрую притчу по теме корпоративного (коллегиального, коллективного) управления и ответственной деловой практики.

Однажды добрый человек беседовал с Богом и спросил его: «Господи, я бы хотел узнать, что такое Рай и что такое Ад». Господь подвел его к двум дверям, открыл одну и провел доброго человека внутрь. Там был громадный круглый стол, на середине которого стояла огромная чаша, наполненная пищей, которая пахла очень вкусно. Добрый человек почувствовал, что у него слюнки потекли. Люди, сидящие вокруг стола, выглядели голодными и больными. Все они выглядели умирающими от голода. У всех их были ложки с длинными-длинными ручками, прикрепленными к их рукам. Они могли достать чашу, наполненную едой, и набрать пищу, но так как ручки у ложек были слишком длинные, они не могли поднести ложки к ртам. Добрый человек был потрясен видом их несчастья. Господь сказал: «Ты сейчас только что видел Ад».

Господь и добрый человек затем направились ко второй двери. Господь отворил ее. Сцена, которую увидел добрый человек, была идентичной предыдущей. Тут был такой же огромный круглый стол, та же гигантская чаща с вкусной едой, которая заставляла рот наполняться слюной. Люди, сидящие вокруг стола, держали те же ложки с очень длинными ручками. Только на этот раз они выглядели сытыми, счастливыми и погруженными в приятные разговоры друг с другом. Добрый человек сказал Господу: «Я не понимаю». «Это просто», ответил ему Господь. «Эти люди научились кормить друг друга. Другие же думают только о себе».

Ад и Рай устроены одинаково. Разница – внутри нас.

Елена Дубовицкая: КСО достаточно новое явление на российском рынке, однако постепенно все больше организаций уделяют повышенное внимание внедрению принципов устойчивого развития как внутри компании, так и в области взаимодействия с внешней средой бизнеса.

В большинстве случаев вопросами КСО занимаются специалисты из отделов HR, PR, маркетинга, департаментов по внешним связям и т.п. – иными словами, из структурных подразделений, деятельность которых направлена на выстраивание отношений с внешними и внутренними заинтересованными сторонами.

Стоит отметить, что сейчас в России намечается тенденция создания отдельных организационных структур, отвечающих за устойчивое развитие компании, в частности создаются специальные КСО отделы или управления, а в некоторых российских организациях уже созданы комитеты Совета директоров по корпоративной социальной ответственности.

Подготовка и публикация отчетности в области КСО (устойчивого развития) в соответствии с международными стандартами помогает компании существенно повысить уровень информационной прозрачности перед акционерами, инвесторами и другими заинтересованными сторонами.

Ирина Зуева:  Одним из препятствий в сфере корпоративного управления может быть тот факт, что в начале 2000-х годов отечественный бизнес достаточно бездумно заимствовал у Запада и пытался внедрить в России целые конструкции и отдельные институты КУ. Возникло некое механическое понимание того, что это такое. Многие российские компании особенно после кризиса обнаружили, что эти структуры совершенно не помогают выжить и нормально работать и нужно использовать какие-то другие модели.

Сложность внедрения международных принципов и практики КСО было бы легко объяснить недоразвитостью нашего рынка. Но при этом сегодня в стране наблюдается огромная социальная и благотворительная активность российских предпринимателей. Опрос, который в рамках реализации медиапроекта проводился более чем в 80 региональных отделениях крупнейшего бизнес-объединения Всероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «ОПОРА РОССИИ» – «ОПОРА-Созидание», показал, что индивидуальная и коллективная благотворительность, реализация предпринимателями различных социальных проектов имеет место во всех регионах без исключения. Однако лишь половина из этих предпринимателей готовы, так или иначе, публично делиться информацией о своих достижениях в этой области. Очевидно, что структура социальной активности предпринимательства и подходы к ее реализации в России иные, чем на Западе. А значит, эту особенность нужно обязательно учитывать компаниям, которые только становятся на путь внедрения принципов КСО в корпоративное управление.

На уровне управляющей компании холдинга существует стратегический комитет (это своего рода совет функциональных директоров группы компаний), в него входят президент, вице-президенты, финансовый директор, HR-директор, PR-директор, IT-директор, советник по безопасности и советник по стратегическому целеполаганию.

В рамках деятельности этого комитета разрабатываются все стратегические цели, а также задаются стратегические векторы развития группы. Вопросы КСО (или Ответственного бизнеса, как этот проект называется внутри нашего холдинга) в обязательном порядке рассматриваются на заседаниях комитета, в том числе и при разработке стратегических программ развития в каждой функциональной области.

В рамках стратегического комитета долгое время стоял вопрос – выделять ли в отдельную функциональную область блок по КСО или же «размыть» его по всем функциональным проекциям. После долгих размышлений и обсуждений было принято решение задействовать в тему КСО все функциональные области, не создавать новое направление, а учесть все его важные ориентиры в работе существующих подразделений.

Был проведен анализ корпоративной стратегии и системы сбалансированных показателей на предмет достаточности отображения там блоков по КСО, мы внесли небольшие коррективы, добавили некоторые показатели, реализацию которых теперь отслеживаем квартально, раз в полгода или в год в зависимости от типа показателя.

На уровне дочерних компаний также сформированы свои стратегии и ССП, в которые включены вопросы по КСО, их реализация отслеживается на уровне бизнес-комитета дочерней компании, а уже в полугодовом и годовом периоде на уровне стратегического комитета управляющей компании.

Алексей Костин: Нефинансовые риски (политические, социальные, экологические, законодательные и т.д.) в России пока что существенно выше, чем в развитых странах мира. Поэтому КСО и управление нефинансовыми рисками в РФ играют более значительную роль – в силу неразвитости российского рынка, а также слабого законодательного и практического обеспечения прав собственности и справедливой конкуренции. В этой связи, представляется, что для обеспечения корпоративной устойчивости все стороны КУ должны уделять большее внимание внедрению принципов и инструментария КСО в практику. Для этого целесообразно введение в советы директоров исполнительных и независимых директоров по данным направлениям, создание комитетов по социальной ответственности (управлению нефинансовыми рисками, корпоративной устойчивости), а также широкое внедрение публичной социальной (по устойчивому развитию) отчетности.

Алексей Лавров: Политика TNT Express в отношении КСО основана на трех столпах:

– Общество: обеспечение безопасности и благополучия сотрудников по всему миру. TNT Express стремится не только отвечать требованиям охраны труда, здоровья и безопасности, но и расширять существующие стандарты. Для этого мы предоставляем комфортные рабочие места, обеспечиваем безопасность транспорта и общее поддержание здоровья персонала. Кроме того, мы постоянно разрабатываем обучающие программы и проводим тренинги внутри компании.

– Окружающая среда: сокращение потребления источников энергии и других ресурсов, а также предоставление решений по доставке грузов с применением технологий «нулевого выброса».

– Бизнес: взаимодействие с клиентами для понимания их потребностей и обмена опытом. TNT Express поощряет подрядчиков и поставщиков, которые действуют в рамках нашей стратегии КСО.

Эффективность КСО измеряется регулярно в соответствии с международными стандартами. Полученные показатели включаются в годовой отчет.

Лидия Мокрова: При наличии программ КСО повышается узнаваемость бренда компании, качественно развивается ее репутация, смягчается внутренний климат, повышается качество внутрикорпоративных коммуникаций. Отношение со стороны регулирующих органов к организациям с проявлениями социальной ответственности отличаются большей лояльностью.

Однако, будучи специалистом в области антикризисного управления хочу отметить, что КСО начинается с ответственности  государства перед гражданами, собственника перед своими сотрудниками, клиентами, партнерами. У нас часто организации искренне считают себя социально ответственными, занимаются благотворительностью, но, не владея достаточными навыками и актуальными знаниями в области управления, руководствуясь личными мотивациями, принимают  решения, наносящие психологические травмы сотрудникам.

Социальная ответственность – явление системное, основанное на естественных духовных потребностях, милосердии. Зарубежный опыт показывает, что при прочих равных условиях, наличие в корпорации системных программ КСО повышает акционерную стоимость на 10-17%. В современной  России  статистика пока не сложилась, но можно  отметить, что структуры, принимающие участие в программах социальной ответственности финансово устойчивы, реже попадают в зоны неплатежеспособности, банкротства. Т.е. с точки зрения макроэкономики распространение программ КСО повышает стабильность экономики в целом.

Иван Черняховский: Мы осуществляем свою хозяйственную деятельность, руководствуясь рядом общих принципов. Эти принципы основываются на таких ценностях, как честность, добросовестность, уважение и забота о людях, командная работа и профессионализм, и характеризуются ответственностью перед акционерами, российской стороной, покупателями, сотрудниками компании, деловыми партнерами – всеми, с кем компания поддерживает деловые отношения, а также перед обществом.

Общие принципы деятельности охватывают сферы экономики, конкуренции, честности в деловой деятельности, политической деятельности, охраны здоровья, труда, окружающей среды и техники безопасности, взаимодействия с местным населением, а также информирования и взаимодействия с заинтересованными сторонами.

«Сахалин Энерджи» строит свою деятельность в соответствии с лучшими, в том числе и международными,  стандартами в области корпоративной ответственности.

Примеры стандартов, применяемых в компании:

  • Стандарты ISO (экологический менеджмент, управление качеством, вопросы охраны труда и здоровья).
  • Стандарты и директивы ЕС и ООН (экология).
  • Директивы и политики Всемирного банка (оценка воздействия, культурное наследие, коренные народы, недобровольное переселение и экономическое перемещение, др.).
  • Стандарты IFC (экологическая и социальная ответственность, общественные консультации, процедура жалоб).
  • GRI и AA1000SES (нефинансовая отчетность, взаимодействие с заинтересованными сторонами).
  • Руководящие принципы ООН в отношении бизнеса и прав человека «Защита. Уважение. Гарантия справедливости» (права человека).
  • Espoo Convention, Asrhus Convention и др.

Применение перечисленных стандартов определено в соответствующих документах компании и интегрировано в структуру и систему управления, процессы и операции.

В 2009 г. «Сахалин Энерджи» присоединилась к Глобальному договору ООН, обязавшись последовательно и неукоснительно соблюдать его принципы в области прав человека, трудовых отношений, охраны окружающей среды и борьбы с коррупцией (ссылка на раздел о ГД на сайте: новости и ссылки на внешние источники по теме).

Принципы Глобального договора ООН являются элементами стратегии и систем управления компании, ее культуры и повседневных операций.

В  «Сахалин Энерджи» оценка состояния уровня КСО проводится регулярно в рамках системы внутреннего контроля и аудита уполномоченным персоналом и высшим руководством компании, внешней профессиональной экспертизы, кредиторами, их консультантами и независимыми проверяющими, а также посредством взаимодействия с заинтересованными сторонами в различных формах: общественные консультации, семинары, опросы, тематические встречи, диалоги, консультации в информационных центрах, созданных компанией повсеместно на острове Сахалин, налаженная система рассмотрения жалоб. Компания регулярно представляет открытые для общественности и других заинтересованных сторон отчеты об устойчивом развитии и выполнении своих обязательств.

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: