Начну с нетривиального заявления: государству, регионам и компаниям придется внедрять принципы экологического, социального и корпоративного (ESG) управления. Да, в различных странах по-разному, с разным темпом и охватом. Но другого пути просто нет: природа и растущее население не позволят не идти по этому пути.

В 2019 году Еврокомиссия представила «Европейское зеленое соглашение» — документ, направленный на превращение Европы к 2050 году в первый климатически нейтральный континент с полным прекращением выбросов парниковых газов. К 2023 году ЕС планирует ввести углеродный налог на импорт продукции из тех стран, где превышены выбросы парниковых газов. Это очень серьезный фактор.

Экономическими инструментами для перехода к низкоуглеродной экономике должны стать торговля эмиссионными квотами, углеродные налоги, государственные закупки экологичной продукции и инвестиции в экологическую инфраструктуру. В первую очередь это скажется на российских поставках черных металлов, угля, газа и нефтепродуктов, алюминия, цемента, удобрений и продуктов нефтехимии в Европу.

Экологическое, социальное и корпоративное управление (англ. Environmental, Social, and Corporate Governance, ESG) – это совокупность процессов управления компанией, при котором достигается вовлечение данной компании в решение экологических, социальных и управленческих проблем. Насколько изменилась повестка бизнеса, если интересы производства и извлечения прибыли неразрывно связаны с регулированием непроизводственных факторов!

ESG – три параметра, в соответствии с которыми компании обеспечивают управление устойчивым развитием. Это системный подход к управлению компанией, где корпоративное управление (Governance) касается руководства компанией, оплаты труда руководителей, аудита, этики, внутреннего контроля и прав акционеров.

Для эффективного управления стратегией, мероприятиями и процессами устойчивого развития/ESG в российских компаниях необходимо применение системного подхода к распределению функций, полномочий и используемых инструментов ESG.  При этом, важнейшие составляющие системы и участвующие стороны корпоративного управления – одни и те же, хотя и используются в разных конфигурациях и с разной степенью вовлеченности. Принципиально то, что совокупность функций в корпоративном управлении распределяется в соответствии со структурой коллегиальных органов управления и утвержденными полномочиями всех сторон (участников) корпоративного управления.

Рисунок иллюстрирует иерархию социально-ценностных, стратегических и оперативных элементов системы ESG в корпоративном управлении современных компаний.

Трехуровневая пирамида ESG в корпоративном управлении «Елочка Алексея Костина». Схема автора

В практическом плане важнейшим критерием построения эффективной системы ESG и управления нефинансовыми рисками внутри компаний является рациональное и административно закрепленное распределение полномочий и компетенций между всеми сторонами (участниками) корпоративного управления: собственниками (акционерами), советами директоров, правлениями и менеджментом.

Собственники (общее собрание, мажоритарные и миноритарные акционеры) – принимают принципиальные решения о социальных и экологических приоритетах развития своего бизнеса, осознавая все его плюсы и минусы (в основном затратные). Периодически, по мере необходимости, крупнейшие акционеры участвуют в ПР-мероприятиях по этим вопросам, поддерживая и укрепляя имидж и репутацию своей компании. Мероприятия по УР/ESG носят, как правило, существенный затратный характер и неминуемо ведут к снижению операционной прибыли компании и величины распределяемых дивидендов. Однако акционеры под воздействием важнейших заинтересованных государственных и неправительственных организаций вынуждены соглашаться с существенными затратами на нейтрализацию социального пресса и негативного воздействия окружающей среды. К тому же, в долгосрочном плане это неуклонно способствует капитализации компании, что выгодно ее собственникам.

Совет директоров, как правило, имеет следующие компетенции и выполняет соответствующие  функции в области УР/ESG и управления нефинансовыми рисками: утверждает УР/ESG стратегию компании, включающую цели, приоритеты, показатели (устойчивого развития и/или ключевых показателей эффективности – КПЭ) и крупнейшие мероприятия  в нефинансовой области – КСО; утверждает бюджет; контролирует деятельность менеджмента в этой области, а также утверждает процедуры и используемый стандарт ESG/по устойчивому развитию отчетности.

Для Совета директоров важно четко идентифицировать те сферы ESG, которые актуальны для данного бизнеса, иначе появляется риск потерять свои конкурентные преимущества, слишком увлекшись данной сферой, поскольку это требует от компании и финансовых, и временных ресурсов. Если деятельность компании связана с высокими рисками в сфере УР/ESG, то при Советах директоров, по примеру развитых стран, создается специализированный комитет или межфункциональная постоянная рабочая группа (МПРГ), которые отвечают за УР/ESG, согласовывая с менеджментом и представляя на утверждение совету директоров стратегию компании в данной области. Комитет и рабочая группа, проводят оценку выполнения проектов и специальных показателей (в соответствии с международными стандартами, либо собственными КПЭ), направляют и контролируют анализ и процесс управления нефинансовыми рисками, регулярно представляя свои предложения и выводы по этим вопросам на рассмотрение и утверждение совету директоров компании. Комитеты и МПРГ направляют работу менеджмента и определяют политику взаимоотношений с наиболее важными для компании заинтересованными группами. В реальности вопросы УР и управления нефинансовыми рисками в большинстве случаев в российских компаниях входят в компетенцию комитетов по стратегическому развитию, корпоративному управлению или по кадрам и вознаграждениям.

Менеджмент (или линейные/функциональные управляющие), совместно с правлением, если оно сформировано, осуществляет и претворяет в жизнь стратегии и тактики УР/ESG и управления нефинансовыми рисками, обеспечивает достижение и реализацию поставленных социально-экологических и этических целей и показателей, внедряет технологии КСО и управления нефинансовыми рисками, разрабатывает и готовит социальную (по устойчивому развитию) отчетность, организует ПР-коммуникации в этой области. Именно менеджмент принимает сравнимое с советом директоров количество решений и несет основную нагрузку по реализации мероприятий ESG.

В России основными подразделениями оперативного управления УР/ESG выступают департаменты по управлению персоналом и по связям с общественностью, хотя в последние годы налицо и постепенная вовлеченность других подразделений менеджмента в эти процессы. Оперативные решения и контроль за УР/ESG повсеместно возлагаются на менеджмент компаний и на практике этими вопросами занимаются в большинстве случаев функциональные подразделения по персоналу и социальной политике, экологии, связям с общественностью и в редких случаях по стратегическому развитию. Российская практика управления УР/ESG де-факто смещает компетенцию и функциональную ответственность за эту деятельность в сторону и на уровень менеджмента компаний. При этом стратегическая ответственность за УР/ESG распределяется между различными комитетами Советов директоров, что пока что не может свидетельствовать о системном характере и реальной интегрированности УР/ES в систему корпоративного управления.

Одной из важных проблем управления УР/ESG в российских компаниях является количественная оценка эффективности социальных, экологических и иных проектов и программ, направленных как на внутренние, так и на внешние заинтересованные стороны. Система проектов УР/ESG, встроенная в корпоративное управление, должна предусматривать соответствующий мониторинг достижения целей компаний в этой области через регулярную оценку соответствующих КПЭ и проведение внутреннего аудита службой внутреннего контроля или путем привлечения внешних экспертов. Как правило, в российских компаниях именно специальные рабочие группы играют роль дополнительных органов управления, обеспечивая необходимый уровень и эффективность сложного механизма координации проектов и процессов УР/ESG во всех функциональных подразделениях компании. Они же часто фактически замещают координацию управления ими со стороны комитетов и самих советов директоров.

Все вышеизложенное отражает наш взгляд на состояние корпоративного управления (КУ) по вопросам УР/ESG в российских компаниях на текущий период. Важно отметить, что вопросы КУ при презентациях и оценках российских компаний очень часто игнорируются, либо слабо раскрываются. Это связано либо с недооценкой важной роли КУ в развитии современного бизнеса, либо с сознательным желанием что-то скрыть от стейкхолдеров, т.к. многие вопросы КУ призваны раскрывать часто деликатные вопросы внутренней жизни компаний, в частности, компенсаций членам Советов директоров и топ-менеджмента.

Более того, зачастую менеджмент (управление компанией) часто путают с корпоративным управлением, что в основном изначально объясняется низким уровнем нашего экономического и бизнес-образования. В условиях наступления ESG повестки даже экономические (производственные) факторы смещаются вниз из оценки состояния УР компаний (как было ранее по TBL, триединому итогу), а G (Governance) выходит на первый план, демонстрируя значимость этой системы для продвижения и укрепления ESG повестки для всех компаний мира.

Для правильного понимания нашего подхода, приведем определение КУ, основанное на мировом понимании и опыте: «Корпоративное управление – это система и процесс взаимоотношений, а также совокупность принципов, правил и процедур взаимодействия между собственниками (акционерами) компании, ее советом директоров, ее менеджментом и другими заинтересованными сторонами внутри и во внешнем окружении предприятия». В отличие от простого «управления», которое исходит от Менеджмента компаний (Правления, гендиректора и его замов, а также функциональных и линейных менеджеров). Т.е. корпоративное управление осуществляет взаимодействие и связь между собственниками через Совет директоров и Правление компаний со всеми менеджерами и сотрудниками.

В своей концепции Елена Дубовицкая и Яна Морозова, эксперты практики услуг по корпоративному управлению и устойчивому развитию PwC в России, понятно и профессионально излагают, как меняется корпоративное управление под влиянием ESG, правда больше объясняя, как должно быть в лучшей практике, чем как есть в настоящее время в российских компаниях.

Для удобства привожу их расширенные выдержки, с которыми я полностью согласен и солидарен: «На наш взгляд, при обсуждении вопросов устойчивого развития директорам важно избегать чрезмерного погружения в операционные вопросы и концентрироваться на стратегии. Это возможно в случае формирования доверительных отношений между СД и топ-менеджментом.

Для повышения эффективности управления ESG-вопросами советы директоров создают комитеты по устойчивому развитию или наделяют существующие, классические комитеты новыми полномочиями. Также в рамках совета директоров могут быть созданы рабочие группы, которые рассматривают вопросы управления отдельными ESG-аспектами или устойчивое развитие в целом».

Там же приводится органиграмма корпоративного управления современной компании с оптимальным, на взгляд экспертов, распределением функций и полномочий.

14 октября 2021 года состоится еще одно заметное событие по ESG повестке при поддержке и организации РБК.

Фотоиллюстрация –  портал «Сибирская нефть»

Проект реализуется с использованием средств гранта Президента Российской Федерации на развитие гражданского общества