Деньги разные нужны, деньги разные важны и для того, чтобы этих денег было в избытке или хотя бы хватало на операционную деятельность НКО, то достаточно нанять фандрайзера, который позаботиться о том, чтобы финансовое изобилие перекрывало все потребности организации в любое время на годы вперед. Именно такие мысли возникают у некоммерческих организаций при найме фандрайзера, на которого возлагается почетная и главная задача – принести деньги любой ценой!

Это одно из ключевых заблуждений о функционале и основных обязанностях профессионального фандрайзера, которое ведёт не только к нарушению финансовой устойчивости организации, но и к частой смене этих специалистов, репутационным рискам, слабому проектному портфелю, отсутствию точек роста развития организации и другим неприятным для НКО последствиям.

Предлагаю разобрать три ключевых заблуждения НКО о статусе и функционале фандрайзера и между делом остановиться на основных зонах ответственности этого сотрудника. Исходя из своего многолетнего опыта в этой роли, условно, я бы выделил три распространенных заблуждения об этой профессии:

Заблуждение № 1: Фандрайзер – это «банкомат», который приносит и выдаёт деньги в формате 24/7 под любые потребности организации по первому требованию

Конечный результат работы любого фандрайзера – это, безусловно, обеспечение финансовой устойчивости своей организации, но роль профессионала только на изыскании финансовых средств не заканчивается. Условно, я бы отметил следующие ключевые функции фандрайзера для обеспечения успешной работы любой некоммерческой организации:

Системный и проектный аудитор

Также, как театр начинается с вешалки, так и работа фандрайзера начинается не с активных продаж, а с оценки существующего проектного портфеля и оценки ресурсной базы организации. Любой бюджет по привлечению ресурсов должен формироваться не по принципу «чем больше денег, тем лучше», а основываться на количестве разработанных/готовых к продаже проектов, и ресурсных возможностей организации для их успешной реализации. Проведение комплексного аудита позволяет фандрайзеру сформировать бюджет продаж, сегментировать потенциальных доноров, упаковать или переупаковать проекты под запросы доноров, а главное, проработать ожидания руководства организации в соответствии с результатами аудита.

Проектный разработчик и упаковщик

Есть распространённое заблуждение о том, что фандрайзер берёт готовые проекты от программной команды, делает проектную презентацию и выходит в активные продажи с потенциальными донорами. Это неправильно. Профессионал должен понимать и владеть не только проектным менеджментом, но и уметь разрабатывать социальные проекты с нуля вместе с программной командой. Любой благотворительный проект – продукт штучный, за которым не стоят в очереди доноры. Глубокое понимание продаваемого продукта позволяет фандрайзеру правильно подобрать подходы к потребностям донора, точно донести особую ценность проекта и быстро адаптировать/изменить продукт под бизнес-задачи клиента во время переговоров.

Продавец, переговорщик и «единое окно» для любых обращений донора

Функция фандрайзера, как специалиста по продажам и переговорам с потенциальными донорами, очевидна и понятна всем НКО. Единственное, что можно добавить – этот менеджер должен оставаться единым контактом для донора не только на стадии переговоров и подписания благотворительного договора, но и во время реализации и закрытия проекта. Фандрайзер должен отслеживать все отчётные сроки проекта, просматривать и корректировать отчёты перед их отправкой донору, быть готовым к решению возможных конфликтных ситуаций, а главное выполнять роль «лакмусовой бумажки» по уровню удовлетворенности донора от работы с организацией. Умение вовремя скорректировать ошибки в проектном планировании, среагировать на пожелания клиента, предложить новые варианты для сотрудничества – это лишь небольшой перечень задач, которые стоят перед профессиональным фандрайзером.  Продать любой социальный проект достаточно сложно, а вот удержать интерес существующего донора к работе с вашей организацией, как правило, ещё сложнее!

Аналитик и стратег по комплексному развитию организации

Скажу честно, мне не нравится название позиции «фандрайзер» так, как она звучит очень однобоко и не отражает весь потенциал настоящего специалиста в данной сфере. Это не просто поиск финансовых средств, а прежде всего развитие организации с целью достижения её финансовой, программной и организационной устойчивости.

Такая задача посильна только эксперту по развитию, который находясь, на «стыке» спроса и предложения, может уверенно скоординировать курс развития организации в сторону усиления/диверсификации проектного портфеля, обеспечить высокий уровень удержания существующих доноров и поиска новых, проработать предсказуемость поступления финансовых средств, а значит гарантировать контроль над уровнем развития и устойчивости НКО.  Умение аналитически мыслить и иметь видение развития организации на годы вперед – это то, что отличает менеджера по развитию от обычного фандрайзера.

Заблуждение № 2: А давайте возьмём фандрайзера на мизерный оклад, пообещаем проценты от привлеченных контрактов и вопрос с нехваткой денег у нас решён!

Не хочу заглядывать в чужие бюджеты и кошельки, но подобный подход к найму ключевого сотрудника со стороны многих НКО не может не удивлять. Учитывая весь вышеперечисленный функционал менеджера по развитию, НКО при найме подобного эксперта должны осознавать минимум несколько важных факторов:

• 70% своего времени специалист потратит на оценку и предпродажную подготовку проектного портфеля, предварительный поиск и сегментацию потенциальных доноров;
• 20% своего времени будет отдано удержанию существующих доноров, корректировке отчетов и договорной работе, разработке новых продуктов, аналитике и стратегическому планированию;
• И только 10% своего времени будет посвящено активным продажам проектов и работе в «полях».

Если учесть эту несложную калькуляцию временных затрат эксперта и сам факт, что это ключевой сотрудник, от которого зависит благосостояние организации, то назначение минимальной заработной платы выглядит достаточно странно и необоснованно. Почему за 90% проделанной работы фандрайзер должен получать минимальную зарплату?

Обещанные проценты за контракты также вызывают некоторые вопросы. Безусловно, некоммерческие организации могут и должны учитывать свои административные затраты в каждом проекте, но эти затраты должны тратиться на операционную деятельность и дальнейшее развитие организации, а не на разовые выплаты этому специалисту.

Рекрутинг профессионального фандрайзера/специалиста по развитию – это инвестиция в будущее благополучие любого НКО, а от размера первоначальных инвестиций, зависит и размер будущих инвестиционных дивидендов.

Интересный факт на заметку!  Некоторые компании-доноры, понимая важность роли фандрайзера для обеспечения финансовой и операционной устойчивости некоммерческих организаций, стали предлагать НКО покрытие заработной платы такого эксперта или приема его к себе в штат, как части своего вклада в благотворительность. Думаю, что этот новый тренд можно назвать «Хэд про боно» (head pro bono), где доноры дают деньги не просто на уставную деятельность НКО, а действуют точечно, фокусируясь на поддержке конкретного функционала для обеспечения устойчивости организации. Надеюсь, что этот тренд в будущем подхватят большее количество компаний с учетом того, что такие социальные инвестиции будет легко измерить, исходя из объема привлеченных средств и количеству реализованных благотворительных проектов.

Заблуждение № 3: Фандрайзер должен приносить деньги в любой момент в течение года

«Давайте возьмем в команду этого специалиста, дадим ему три месяца на адаптацию и подготовку, а первые KPI по продажам поставим ему на четвертый месяц работы, пусть докажет, что он фандрайзер!» – думают и говорят многие руководители НКО. Не открою секрет, это так не работает. Если убрать в сторону краудфандинг, адресную и иную помощь от частных доноров, то фандрайзинг, связанный с институциональными донорами (гранты) и корпоративными донорами (бизнес), подвязан к календарным срокам и циклам финансового планирования.

Если грантовые конкурсы по тематике вашего НКО могут проводится несколько раз в течение календарного года, то корпоративные бюджеты на следующий год, включая бюджеты на благотворительность, формируются в конце текущего года, обычно за 1–3 месяца до его начала. Время необходимое фандрайзеру, чтобы найти, познакомиться и продать свой проект бизнесу составляет от четырех до шести месяцев, не считая времени, которое необходимо для проверки благонадежности НКО, согласования и подписания благотворительного договора. Таким образом получается, что минимум семь-восемь месяцев требуется для завершения полного цикла продажи и оформления проекта, не говоря о том, что нужно успеть попасть в период формирование бюджета бизнесом к концу года.  Исходя из это простой арифметики, получается, что фандрайзер приносит деньги в бюджет организации не в текущем году, а работает на обеспечение финансовых запросов НКО на следующий год.

Выходит, что быстрой победы над донорскими бюджетами не получится, а НКО остаётся корректно представлять себе циклы привлечения ресурсов и грамотно планировать поступление денег от потенциальных доноров.

Профессиональный фандрайзинг – это системная и кропотливая работа на перспективу, где помимо привлечения денежных средств, во главу угла ставится общее развитие организации и вопросы её конкурентоспособности и устойчивости.

PS. Желаю всем фандрайзерам удачи, больших денег и терпения в их работе!

Если у вас возникли предложения по темам для обсуждения или вы хотели бы поделиться со мной своим комментарием, то не стесняйтесь и пишите мне в ТГ: @P_T_1977.

Фото автора