26.08.2019

1511

Читать: 17 мин.

Юрий Благов: «Корпоративная социальная ответственность — это концепция рыночной экономики»

журнал "Профессия директор"

Что такое корпоративная социальная ответственность? Насколько развита благотворительность в российском бизнесе и какие цели преследуют компании? Что показало исследование «Лидеры корпоративной благотворительности»? Анатолий Кутузов, автор и ведущий программы «Время действий» ТВ «ВОТ!», пообщался на эти и другие темы с Юрием Евгеньевичем Благовым, директором Центра корпоративной социальной ответственности PricewaterhouseCoopers, кандидатом экономических наук, доцентом кафедры стратегического и международного менеджмента СПбГУ.

А. К. Расскажите, как вы стали ученым и возглавили Центр корпоративной социальной ответственности в Санкт-Петербургском университете?
— Если коротко — считаю, что мне повезло в жизни. 20 лет назад был создан факультет, называющийся сейчас Высшей школой менеджмента Санкт-Петербургского университета, и мне довелось стать одним из его основателей. В 1993 году, когда мы начинали этот проект практически с чистого листа, традиций современного управленческого образования в Российской Федерации еще не существовало, и мы (в значительной степени при поддержке зарубежных партнеров) осваивали те области, которые действительно были для нас новыми. Одной из таких областей стала достаточно широкая сфера корпоративной социальной ответственности и этики бизнеса — того, что сейчас обычно связывают с концепциями устойчивого развития и корпоративного гражданства, то есть с довольно широким полем взаимодействия бизнеса и общества. Уже в 1993 году мы начали читать курсы, связанные с этой тематикой, студентам первого набора бакалаврской программы. Постепенно мы стали преподавать такие курсы на всех программах Высшей школы менеджмента СПбГУ и постепенно перешли к соответствующим научным исследованиям, то есть это был абсолютно естественный путь развития нового направления в рамках университетского факультета. И в 2008 году наши усилия были оценены: благодаря финансовой и институциональной поддержке компании PricewaterhouseCoopers в ВШМ СПбГУ был создан специализированный центр, который занимается исследованиями, преподаванием и распространением знаний в широком смысле слова.

А. К. Юрий Евгеньевич, какие вехи вы считаете знаковыми? Что было самым сложным в процессе развития? Сколько лет центру?
— Центру на сегодняшний день уже пять лет. Но поскольку, как я уже сказал, так или иначе мы этими вопросами занимаемся с 1993 года, именно с этого времени стоит отмерять вехи развития. Первая из них — наше абсолютно осознанное решение вступить в ведущие международные профессио­нальные ассоциации в этой области, что было довольно сложно, потому что приходилось не только уплачивать серьезные членские взносы, но и соответствовать уровню этих ассоциаций: качественно проводить соответствующие исследования и чувствовать себя своим в международной академической среде. Здесь речь идет не только о свободном владении языком, но и о современных знаниях, которые действительно позволяют на равных общаться с зарубежными коллегами. Еще в начале прошлого десятилетия мы вступили в Европейскую академию бизнеса в обществе (ныне это глобальная ассоциация ABIS), установили очень тесные контакты с Европейской ассоциацией этики бизнеса (EBEN) и провели на своей площадке несколько крупных международных конференций. В частности, и это, наверное, большой успех не только нашего центра, но и всего университета, в 2010 году на нашей площадке впервые в России прошел ежегодный коллоквиум Европейской академии бизнеса в обществе, в котором участвовали более 300 человек — представители академической среды и крупнейших международных компаний. При этом речь шла не о приглашении нескольких зарубежных коллег, как иногда трактуются международные конференции, а о проведении ежегодной конференции ведущей международной ассоциации в СПбГУ, что в значительной степени помогло нам перейти к участию в международных исследовательских проектах на постоянной основе. Еще один важный этап: в 2008 году мы впервые приняли участие в проекте, который ведет Ассоциация менеджеров России, — так называемом национальном «Докладе о социальных инвестициях». Проект был очень успешным. Я был приглашен в качестве руководителя авторского коллектива, и тот доклад, который мы представили на русском и английском языках, действительно считался и до сих пор считается, наверное, одним из наиболее существенных вкладов в развитие теории, а также практики корпоративной социальной ответственности в России. Сейчас мы работаем над следующим релизом данного проекта — «Докладом о социальных инвестициях в России-2012», и я надеюсь, что в конце текущего года его русскоязычная и англоязычная версии будут представлены академической и деловой общественности. В свою очередь, работа над подобными проектами позволяет собирать материал для научных статей, публикуемых в серьезных российских и зарубежных журналах. Настоящая наука живет именно в академических рецензируемых журналах: российских и — прежде всего — серьезных международных. Я горжусь тем, что представляю Санкт-Петербургский государственный университет, который очень много делает для развития публикационной активности своих ученых.

А. К. Насколько я знаю, индекс цитируемости научных материалов, разрабатываемых преподавателями бизнес-школ, в том числе определяет их успех и рейтинг?
— Да, это действительно так.

А. К. …Этот показатель, например, учитывается при оценках программ MBA, выстраивании рейтингов уважаемыми журналами, такими как Financial Times.
— Да, более того, здесь возникает очень большая проблема: на какие рейтинги стоит ориентироваться. Существуют показатели «рейтинговости» журналов, такие как импакт-фактор журнала, например — известный Российский индекс научного цитирования (РИНЦ), а также «нежурнальные» индексы, такие как Индекс Хирша. В той области, в которой мы работаем, — я имею в виду бизнес-образование — есть достаточно четкая ориентация на журналы, относящиеся к так называемым спискам ABS и FT 45. В эти журналы сложно пробиться, но либо ты в этих журналах печатаешься, либо, с точки зрения международной академической общественности, ты как серьезный ученый не существуешь. В связи с этим я хотел бы отметить еще один очень важный момент: в декабре 2012 года, как раз к 20-летию создания нашего факультета, произошло выдающееся событие — абсолютно не покривлю душой, действительно выдающееся! Мы прошли международную аккредитацию — так называемую институциональную аккредитацию EQUIS, которая дается Европейским фондом развития менеджмента (EFMD). Это аккредитация не отдельно взятой программы, а всего факультета в составе университета. На сегодняшний день такую аккредитацию в постсоветском пространстве имеем только мы, и, при всем уважении к нашим коллегам и конкурентам, сложно себе представить, что в ближайшие годы кто-то сможет выйти на такой уровень. Это действительно 20 лет работы, в том числе в области корпоративной социальной ответственности, потому что те критерии, которые были представлены, подразумевали уже как должное наличие соответствующих основных и дополнительных курсов, проведение исследований, сопровождаемых научными публикациями, и, более того — внедрение принципов социальной ответственности в практику управления факультетом.

А. К. Юрий Евгеньевич, а какое образование получили вы и существует ли профильное образование в области корпоративной социальной ответственности?
— Мое образование — это предмет моей гордости. Я окончил Ленинградский государственный университет, экономический факультет, отделение политической экономии, и специализировался на политической экономии капитализма, то есть в известном смысле я оказался, по крайней мере теоретически, подготовлен к тем изменениям, которые произошли в стране, в образовании и науке. Моя кандидатская диссертация, если не уходить в сложные термины, была посвящена организации космических программ в Западной Европе, что достаточно далеко от социальной ответственности. Но когда мы начали проект создания нового факультета СПбГУ, стало ясно, что я очень угадал с выбором новой для себя тематики, потому что корпоративная социальная ответственность, этика бизнеса подразумевают в значительной степени холистический, во многом (не побоюсь этого слова, которое сейчас многие стесняются произносить) политэкономический взгляд на проблематику. Тот же Адам Смит, которого обычно трактуют как отца современной экономической науки, известен во всем мире не только как автор великой работы «Исследование о природе и причинах богатства народов». Он не менее, а может, и более известен в мире как автор труда, который в российском переводе называется «Теория нравственных чувств», где он, помимо собственно экономических предпосылок развития рынка, подчеркивает важность именно нравственных предпосылок этого развития. Без этих предпосылок общие, известные всем модели, в которых действуют производители, которые любят себя, но не любят потребителей, в принципе действовать не будут. У нас, к сожалению, далеко не все знают о наличии подобного рода классических работ, а если и знают, то относятся к ним недостаточно серьезно.

А. К. Говоря о российском рынке корпоративной социальной ответственности, как бы вы оценили объем средств, который выделяется компаниями на благотворительность, и как эти показания, аналитические данные, можно сравнить с данными западных компаний, соотнести с тенденциями рынка?
— Прежде чем я непосредственно отвечу на ваш вопрос, я хотел бы сделать одно небольшое отступление. К сожалению, у нас до сих пор, несмотря на мощные усилия и академической среды, и бизнес-ассоциаций, и ведущих компаний, существует широкий набор стереотипов, связанных с корпоративной социальной ответственностью, благотворительностью, этикой бизнеса. И чтобы не уходить глубоко в теорию, буквально два коротких соображения. На сегодняшний день и в теоретическом, и в практическом плане мы должны рассматривать корпоративную социальную ответственность как некий общий подход к ведению бизнеса вообще, то есть, по большому счету, это некий холистический взгляд на развитие бизнеса в той системе, в которой он существует. Речь идет просто о том, чтобы хорошо вести бизнес. Следовательно, ответственная компания — не просто компания, которая занимается благотворительностью, хотя она и является одним из важных элементов КСО. Ответственная компания, или социально ответственная компания, — это компания, которая ответственна перед социумом и наиболее вдумчиво ориентируется на сложную систему ожиданий заинтересованных сторон: потребителей, своих работников, поставщиков, некоммерческих организаций, государственных структур, то есть пытается при принятии решений использовать широкий набор критериев, в том числе этических. Я сейчас выскажу одну идею, которая многим может показаться крамольной. Социально ответственная компания — это, прежде всего, компания, которая устойчиво получает прибыль на том рынке, на котором функционирует. Безусловно, мы оговоримся, что компания в целом законопослушна и те деньги, которые она получает, она не ворует бессовестно у населения. Но если в рамках рыночной экономики компания эффективна, сиречь прибыльна, то она уже является социально ответственной, если мы верим в эту рыночную экономику. Если же мы в нее не верим, то в принципе разговор о корпоративной социальной ответственности не имеет смысла, потому что эта концепция — концепция рыночной экономики.
Возвращаюсь к вашему вопросу. Когда мы говорим о благотворительности вообще и о благотворительности корпоративной, достаточно сложно оперировать цифрами, есть разные оценки. По оценке Российского союза промышленников и предпринимателей, объем благотворительности в России составляет около 5 млрд долларов. Есть оценки 12–13 млрд, но тут возникает вопрос, что мы, собственно говоря, оцениваем. Принципиальный момент здесь, может быть, не столько количественный, сколько качественный, поскольку благотворительность в России является прежде всего институциональной, то есть 75–80 % средств, идущих на благотворительность, связаны с теми или иными институтами (корпоративные фонды, частные фонды, во многом квазикорпоративные), а на индивидуальную благотворительность приходится, соответственно, оставшаяся часть. И если сравнить Россию, скажем, с Соединенными Штатами Америки, где традиции филантропии достаточно хорошо развиты и мы много слышим о действительно великих проектах, которые реализуют такие легенды бизнеса, как Билл Гейтс, здесь опять-таки возникает некий элемент лукавства. Говоря о частной благотворительности Билла Гейтса, мы все же должны вспомнить, каким образом были сделаны эти деньги. И на самом деле речь идет об индивидуальной благотворительности, ставшей возможной благодаря эффективному развитию корпорации и аккумулированию соответствующих средств.

А. К. Ну и соотношение цифр! У нас 5 млрд долларов, а в Америке, по-моему, один только Билл Гейтс уже потратил 30 млрд на благотворительность. А если учесть тех, кто еще принимает участие в данном процессе, то это будет просто на два порядка больше, чем в России.
— Да, но цифры — такая интересная вещь, с которой можно играть достаточно долго. Маленький пример. В целом, если посмотреть на американские корпорации, которые себя позиционируют в том числе как активных благотворителей, то на благотворительность у них уходит, как правило, чуть менее 1 % прибыли до вычета налогов. Если посмотреть на российскую ситуацию, то, опять-таки, у лидеров корпоративной благотворительности эта доля выше — около 2–3 %, по другим оценкам даже 5–6 %.

А. К. Я знаю, что есть ежегодное исследование, которое называется «Лидеры корпоративной благотворительности». Какие выводы можно сделать и как его прокомментировать?   — Действительно, уже на протяжении нескольких лет действует крупный проект «Лидеры корпоративной благотворительности», который был организован и ведется до сегодняшнего дня консорциумом, в который входят Форум доноров, компания PricewaterhouseCoopers, партнер нашего центра, и газета «Ведомости». Этот конкурс решает несколько задач. С одной стороны, построение некого рейтинга компаний, являющихся лидерами корпоративной благотворительности. С другой стороны, данный конкурс позволяет накапливать данные, которые можно использовать для научных исследований. Наш центр уже на протяжении трех лет, помимо участия в экспертизе предоставляемых проектов, занимается соответствующими исследованиями. Конечно, вести их сложно, потому что набор компаний меняется и достаточно тяжело просчитывать тренды, тем не менее можно говорить о лучших практиках. Так вот, этот проект интересен тем, что он действительно позволяет выделить некие лучшие практики корпоративной благотворительности и обозначить основные особенности развития корпоративной благотворительности в России. Вот буквально два-три штриха. Во-первых, как показали наши исследования, примерно 70–75 % компаний, которые участвуют в конкурсе «Лидер корпоративной благотворительности», достаточно четко соотносят свою благотворительную деятельность с корпоративной стратегией, то есть хорошо понимают, что их благотворительные проекты связаны с получением, удержанием и развитием конкурентных преимуществ компании. Данный момент очень важен, потому что есть некий устойчивый стереотип (подобные стереотипы существуют в любой переходной экономике, а мы, так или иначе, сейчас все же скорее переходное общество, чем рыночная экономика, и в этом нет ничего зазорного), что благотворительность должна быть в идеале чисто альтруистической, без каких-либо поползновений связать ее с конкурентными преимуществами, а наиболее красивый вариант — когда она еще и анонимна. Такой сюжет очень часто можно встретить в качестве ориентира. Я с этим категорически не согласен, поскольку, если компания, которая занимается бизнесом (а как я уже отметил, основная социальная ответственность компании в рыночной экономике — быть эффективной за счет предоставления обществу необходимых товаров и услуг), ведет благотворительную деятельность, развивая те регионы, где она представлена, оказывая поддержку лицам с ограниченными возможностями, детям из неблагополучных семей и людям пожилого возраста, — это на самом деле замечательно. Но если компания в состоянии четко просчитывать, сколько она на это тратит средств, какие конкретные результаты получает, и ясно понимает, что она не просто передает деньги каким-либо организациям или индивидуумам, которые затем ими распоряжаются по своему усмотрению, а планомерно развивает регион своего присутствия, повышает в нем качество жизни, то компания должна осознавать, что это выгодно не только для общества, но и для нее самой. В противном случае возникает ситуация, когда выходят представители серьезных компаний и долго, в деталях, красочно рассказывают о социальных эффектах своей деятельности, а при вопросах о соответствующих бизнес-эффектах начинают смущаться. Но когда компания, занимающаяся бизнесом, не в состоянии объяснить, почему она занимается данным проектом, то возникает либо недоумение, либо ощущение, будто люди что-то недоговаривают или занимаются не тем, чем должны заниматься, — все же в эффективном бизнесе так или иначе подразумевается рациональное мышление.

А. К. Получается, что, если компания эффективно выстраивает свою бизнес-политику и развивает бизнес плюс честно и прозрачно платит налоги, можно уже говорить о том, что она является социально ответственной? У меня складывается впечатление, что можно просто развивать свой бизнес, платить налоги — и ты уже будешь помогать людям. Или как?       — Да. Я позволю себе один теоретический экскурс. В концепции корпоративной социальной ответственности есть так называемая пирамида Кэрролла, названная в честь американского коллеги А. Кэрролла, уже достаточно давно предложившего некую модель, которую многие ругают, но обойтись без которой сложно. Это пирамида, в основании которой лежит экономическая ответственность, то есть прежде всего бизнес ответственен за предоставление обществу товаров и услуг и получение в результате этого прибыли. Далее — правовая ответственность, затем — этическая ответственность, а на вершине пирамиды — филантропия, благотворительность. Так вот, благотворительность как таковая — это не то, с чего компания должна начинать. Кроме того, я абсолютно уверен, что компания, эффективная на рынке, соблюдающая законы, платящая налоги, но вообще не занимающаяся благотворительностью в чистом виде, является более социально ответственной, чем компания, из которой разбегаются сотрудники, не получающие вовремя зарплату, неэффективная на рынке, но позиционирующая себя как организация, реализующая широко рекламируемые благотворительные проекты.
Вернемся к конкурсу. Итак, первая тенденция — это связь развития корпоративной благотворительности с корпоративной стратегией. Далее, компании в последние годы расширяют, диверсифицируют портфель своей благотворительной деятельности. Если раньше было достаточно типично, что компания выбирает, например, поддержку лиц с ограниченными возможностями или поддержку развития образования либо спорта, то сейчас, как правило, это четыре-пять направлений. И еще один момент — наверное, самый важный. Компании стремятся увязывать благотворительность с корпоративной стратегией, при этом сами благотворительные проекты стали развиваться как стратегическое направление деятельности. Что я имею в виду? На сегодняшний день в серьезных компаниях благотворительность — это объект профессионального менеджмента.

А. К. Какие департаменты этим занимаются?
— Здесь существуют разные варианты. В последние годы достаточно устойчива тенденция создания корпоративного благотворительного фонда, который имеет определенную автономию с точки зрения аккумуляции и использования денежных средств, но так или иначе управляется профессиональными менеджерами. Либо речь идет о создании в рамках компаний единых подразделений, отвечающих за реализацию корпоративной социальной ответственности, где благотворительные проекты являются одним из элементов, которыми эта система управляет. С моей точки зрения, тенденция к сведению всех элементов, связанных с корпоративной социальной ответственностью, в рамки единого подразделения, да еще и с выходом на принятие стратегических решений, — идеальный вариант. Здесь я могу вспомнить Доклад о социальных инвестициях за 2008 год, о котором я уже говорил. Он дал несколько неожиданных результатов. В частности, когда мы выясняли у компаний, какие подразделения занимаются корпоративной социальной ответственностью, достаточно предсказуемо на первое место вышли отделы по управлению персоналом. Традиционно, что ответственная компания так же относится к своим работникам, и в этом нет ничего плохого, но это только одна из управленческих функций. Далее, порядка 39 % компаний (второе место) сообщили, что у них корпоративной социальной ответственностью занимаются менеджеры всех подразделений. Когда мы получили эти результаты, я испытал чувство радостного удивления, потому что это та тенденция, о которой весь мир только грезит. Правда, когда мы решили более пристально выяснить, что стоит за этими цифрами, все оказалось не так оптимистично. Как правило, это означало, что в компании все так или иначе слышали о корпоративной социальной ответственности. Понятно, что между этими двумя точками дистанция огромного размера. Но главное, чтобы управленческие усилия были адекватны решаемым задачам. Так, на сегодняшний день по проекту «Лидеры корпоративной благотворительности», по крайней мере у лидеров (это более 100 компаний), выстроена четкая система управления с соответствующими показателями эффективности. Как правило, существует система, в соответствии с которой компания определяет, какими проектами она занимается, даже в тех случаях, когда речь идет о грантовой поддержке, что достаточно типично для компаний, которые имеют дело с отдельными регионами и, по сути, отвечают за их развитие. Типичный пример — компания «Сахалин Энерджи», оператор проекта «Сахалин-2», которая, по большому счету, является островообразующим предприятием, если перефразировать термин «градообразующая компания». На протяжении многих лет она действительно оказывает очень мощную грантовую поддержку разнообразным инициативам, эффективно развивая регион своего присутствия.

А. К. Юрий Евгеньевич, как действовать фандрайзерам? Вы понимаете, как организованы процессы благотворительности и какие департаменты ею занимаются. Как наиболее эффективно действовать тем, кто обращается к компаниям и пытается получить средства на интересные благотворительные и социальные проекты?
— Здесь ответ достаточно простой. Компании сейчас стремятся стратегически управлять корпоративной благотворительностью, то есть уйти от ситуации, когда нужно лишь реагировать на те запросы, которые в данный момент поступают. Компании стремятся к неким долгосрочным проектам. Понятно, что попасть в долгосрочный проект либо таким образом представить информацию, чтобы на ее основе подобный проект был создан, достаточно сложно. Но фандрайзеры должны не просто обозначать существующую проблему, а представить то, что с определенной степенью условности можно назвать бизнес-планом, который бы достаточно четко демонстрировал создание разделяемой ценности (что это дает для решения конкретной социальной проблемы и какие бенефиты приносит компании с точки зрения ее собственного развития или развития кластера, в котором она существует).

А. К. Вы думаете, НКО и творческие люди, которые занимаются этими фондами, разбираются в том, как организации развить кластер? Как правило, они придумывают интересные проекты, но в кластерах совершенно ничего не понимают.
— Согласен, но только частично, поскольку компании, переводящие управление корпоративной благотворительностью на регулярный менеджмент, организуют соответствующие грантовые конкурсы с достаточно четко определенными требованиями и критериями, на основе которых рассматриваются те или иные проекты. Опять-таки пример с компанией «Сахалин Энерджи» достаточно интересен, потому что там существует многолетняя грантовая программа. Сейчас ее переформатировали в соответствующий фонд, но если зайти к ним на сайт и на сайты организаций, которые с ними взаимодействуют, там достаточно четко прописано, в каком виде должна быть представлена заявка. Это не бизнес-план в особо усложненном формате, но должна быть некая логика, которая подразумевает, в том числе, некие цифры. И самое, наверное, важное: поскольку я представляю академическое учреждение, основная проблема, как это ни банально, заключается в том, что необходимо учиться.

А. К. А есть ли у вас программы, которые могут продемонстрировать, как профессионально и правильно заниматься корпоративной благотворительностью, и научить фандрайзеров привлекать необходимые средства?
— Я бы здесь, наверное, выделил два момента. С одной стороны, когда мы говорим об обучении корпоративной социальной ответственности, то это общее обучение уровня МВА. Если говорить о другой стороне, то я бы обязательно произнес в эфире слова «социальное предпринимательство». Это то, что сейчас в России очень широко развивается, и мы в Высшей школе менеджмента СПбГУ провели очень интересную 72-часовую программу, где обучили 100 социальных предпринимателей из разных регионов нашей страны (в том числе и решению подобных вопросов).

А. К. Спасибо, Юрий Евгеньевич. Желаю нашим читателям развития и эффективных коммуникаций в области благотворительности. Учитесь учиться и успехов вам!

С Юрием Благовым беседовал Анатолий Кутузов, автор и ведущий программы «Время действий» ТВ «ВОТ!»