13.09.2020

1051

Читать: 7 мин.

Дефицит талантов: как с ним справиться?

Говард Элиас, директор по работе с заказчиками, президент по сервисам и цифровым технологиям Dell Technologies

Спросите руководителей бизнеса, что они считают самым большим риском для бизнеса в будущем, и они, скорее всего, ответят на данный вопрос так: найм и удержание квалифицированной рабочей силы. В технологической отрасли мы ощущаем это со всей определенностью. Согласно прогнозам, к 2030 году нехватка квалифицированных кадров во всем мире достигнет 4,3 миллиона человек и составит около 450 миллиардов долларов нереализованной продукции. И это только в секторе высоких технологий, средств массовой информации и телекоммуникаций.

На самом деле нехватка технологических навыков – это проблема, которая затрагивает очень многие отрасли, поскольку компании во всем мире проводят цифровую трансформацию, чтобы подготовиться к будущему, основанному на данных. Многие уже ощущают последствия. В одном из исследований более половины опрошенных бизнес-руководителей сообщили, что нехватка талантов не только препятствует реализации планов цифровой трансформации, но и ведет к потере конкурентных преимуществ.

Это неотложная задача бизнеса, которая с каждым днем становится все более актуальной. И это требует нового мышления, новых подходов к поиску, сохранению и развитию талантов для формирования рабочей силы будущего.

Руководители бизнеса должны быстро находить новые источники талантов. Большинство компаний, особенно в сфере высоких технологий, «вылавливают» таланты из одного и того же пруда. Пришло время окунуться в море талантов, которые традиционно недостаточно представлены в сфере высоких технологий, таких как женщины, национальные меньшинства и другие группы, которые до сих пор в значительной степени исключены из отрасли.

В Dell недавно запустили программу приема на работу людей с аутизмом.

Мы изменили процесс набора кадров для этого кадрового резерва, отказавшись от традиционного процесса собеседования, который может быть утомительным для некоторых кандидатов-аутистов. Вместо этого мы пригласили их на двухнедельную аттестацию, а затем – на 12-недельную стажировку с инструктажем отобранных кандидатов. Это один из примеров нашего творческого подхода к расширению кадрового резерва и раскрытия возможностей для всех.

Диверсификация коллективов не только решает проблему нехватки кадров, но и имеет прямой смысл для бизнеса. Недавнее исследование McKinsey показало, что компании, входящие в верхний квартиль с точки зрения гендерного разнообразия, на 21% чаще получают финансовую прибыль, превышающую медианные значения по соответствующей национальной отрасли. А у тех, кто принимает в расчет преимущества этнического разнообразия, этот показатель вырастает до 33%.

General Motors стала одной из первых компаний, которая поняла преимущества инклюзивного подхода в бизнесе. По данным HR-департамента компании, около 40% сотрудников это женщины и различные этнические группы.

“В GM мы ценим вклад каждого сотрудника в нашей команде. Я горжусь тем, что являюсь частью культуры, которая постоянно улучшает связи сотрудников и клиентов. Это позволяет нам предлагать продукты, которые соответствуют и превосходят ожидания клиентов. В конечном итоге это только укрепляет наши позиции на рынке” – говорит старший вице-президент GM Global Human Resources, Ким Брич.

И наоборот, исследование Массачусетского технологического института (MIT) показывает, что однородные в расовом отношении группы менее строги в принятии решений и совершают больше ошибок, чем разнородные группы. А в бизнесе ошибки обходятся очень дорого.

Также большое количество компаний теряют отличных кандидатов на вакансии из-за собственной оплошности: не ведут кадровые резервы или делают это спустя рукава.

Эксперты сервиса hh.ru опросили представителей более 100 компаний-работодателей из разных российских регионов летом 2019 года. Оказалось, что большинство из них недооценивают возможности ведения кадрового резерва. По размеру численности персонала участники опроса распределились так:

• до 100 человек — 41%;
• 101–500 человек — 30%;
• более 500 человек — 29%.

Сохранение талантов для будущего

Недостаточно просто заполучить самых разных сотрудников. Компаниям необходимо дать им почувствовать, что они могут свободно использовать в работе свое подлинное, лучшее «я», по-настоящему ощущать свою принадлежность коллективу.

Идти по пути создания действительно инклюзивного рабочего места – это решение фундаментальных проблем человеческих предубеждений. У всех нас есть сознательные и неосознанные предубеждения, которые влияют на то, как мы смотрим на мир и как взаимодействуем с окружающими.

Dell решает эту проблему с помощью инновационной программы обучения разнообразию под названием «Many Advocating Real Change» («Много сторонников – реальные изменения»), разработанной компанией Catalyst. Мы сделали такое обучение обязательным для всех руководителей компании и скоро развернем эту программу для нашей глобальной команды. Пока еще рано делать выводы, но Dell вкладывает большие средства в развитие в компании и ускорение культуры интеграции.

Интересно, что новые технологии могут сыграть определенную роль в устранении предвзятости на рабочем месте. Недавнее исследование показывает, что

69% мировых руководителей бизнеса рассчитывают использовать новые технологии, чтобы исключить человеческую предвзятость при приеме на работу. Например, применение искусственного интеллекта для просмотра резюме позволит удалить подсказки, которые могут несправедливо повлиять на процесс рассмотрения, например, нетрадиционное имя или местонахождение кандидата, или оно может выявить предвзятость в описаниях должностей, которые описаны так, чтобы неявно отдавать предпочтение одному полу. Возможности здесь просто потрясающие.

Еще один эффективный способ создания инклюзивной корпоративной культуры – использование ресурсных групп сотрудников (employee resource groups, ERG). В Dell насчитывается 13 уникальных ERG. Это отличный способ для членов команды с общими интересами или опытом собраться вместе, чтобы сформировать чувство общности, одновременно продвигая инновации и создавая возможности для бизнеса и карьерного роста.

Инклюзивная среда – это место, где люди хотят работать, чувствовать связь с другими и видеть свое место в ценностях и культуре компании. Согласно Обществу управления человеческими ресурсами (Society of Human Resources Management), при благополучии разных групп сотрудников вся компания выигрывает от их идей, навыков и вовлеченности, и, что немаловажно, повышается уровень удержания этих сотрудников, снижается «текучка кадров».

Вопрос гендерного равенства — один из самых актуальных в сфере корпоративного управления. Доказано, что компании, в менеджменте которых на равных представлены мужчины и женщины, более успешны в бизнесе.

Их капитализация и прибыльность выше, чем у тех, где женщин среди руководителей нет. Такие компании более инновационны и быстрее приспосабливаются к рыночным изменениям. В Deloitte, например, пришли к выводам, что женщины показывают высокий уровень эффективности при управлении капиталом и валовой прибылью. В микрокомпаниях под руководством женщин все финансовые показатели стабильно выше.

Эти выводы подтверждены глобальным исследованием Catalyst (на основе деятельности компаний из списка Fortune 500). Справедливы они и для России. Тем не менее, по данным отчета ВЭФа 2020 года, в России только 20% женщин занимают позиции топ-менеджеров, а входят в состав советов директоров еще меньше — всего 7%.

Переобучение сегодняшних талантов для подготовки к будущему

Когда мы готовимся к будущему, крайне важно «взять с собой» нынешнюю рабочую силу. Эффективные программы переподготовки кадров – обязательная мера. У озабоченных своим будущим сотрудников они пользуются большим спросом, однако недавнее исследование показало: 38% сотрудников считают, что их набор навыков является избыточным уже сейчас или станет избыточным в ближайшие четыре-пять лет.

Издание The Wall Street Journal недавно сообщило, что часто попытки переподготовки кадров терпят неудачу, потому что компании не знают, как перепрофилировать сотрудников, какие навыки им действительно необходимы. Когда они это поймут, будет уже слишком поздно. Данная область требует большего внимания со стороны руководителей современного бизнеса. И это то, о чем мы думаем и над чем работаем каждый день с помощью наших образовательных услуг, как в интересах наших клиентов, так и для нашей собственной команды.

Российское представительство KFC открыло собственный корпоративный университет Yum! Russia в марте 2013 года. В учебный совет входят топ-менеджеры команды Yum! со всего мира, а возглавляет его генеральный директор компании Олег Писклов.

Программа университета включает в себя 6 факультетов для сотрудников офиса и ресторанов, которые нацелены на развитие профессиональных навыков и личной эффективности.

Одним из успешных примеров внедрения инклюзивного подхода и обучения сотрудников стала компания Schneider Electric. Руководство придерживается принципов гендерного равенства. Каждый сотрудник имеет индивидуальную систему оценки его достижений, что позволяет получать справедливую оплату труда. Также благодаря специальным программа более 400 000 человек прошли бесплатное обучение в Energy University.

Это лишь некоторые из способов, с помощью которых мы все вместе должны подумать о том, как сократить увеличивающийся разрыв в навыках, перекинуть мостик через эту пропасть. Хорошая новость заключается в том, что на самом деле хватает способных людей, которые смогут удовлетворить потребности в талантах будущего. Но для этого предприятия, правительства и научные круги должны безотлагательно начать совместную работу, чтобы открыть двери возможностей для нынешних и будущих талантов по всему миру.

А что вы и ваша организация делаете для сокращения намечающегося дефицита навыков?