Подписка на новости
* Поля, обязательные к заполнению
Интервью
Развитие персонала/волонтёрство
Социальная ответственность
Устойчивое развитие

Александр Гордеев: «Предоставляя сотрудникам максимум свободы, мы повышаем лояльность и делаем их жизнь комфортнее»

Бизнес и Общество

Как связаны сервис и корпоративная социальная ответственность бизнеса, что можно сделать для собственных сотрудников и как это изменит их отношение к компании? Об этом порталу «Бизнес и Общество» рассказал руководитель направления корпоративной социальной ответственности (КСО) Dell EMC в России, Казахстане и Центральной Азии Александр Гордеев. Александр занялся КСО полтора года назад, но кроме этого с 2012-го он возглавляет сервисное направление Dell в России, странах СНГ и Западной Европы. Оказывается, одно другому не мешает.

– Александр, что изменилось для вас после нового назначения?

– Почти семь лет моя основная задача в компании – отвечать за сервис. То есть, если вдруг техника ломается (хотя надо признать, у нас отличная техника, но все же, если изредка это случается), тогда вы попадаете в руки уже моих различных подразделений, связанных с диагностикой, ремонтом и всем-всем-всем. Чуть больше года назад меня назначили ответственным за направление КСО для взаимодействия с европейскими и американскими коллегами, которые курируют это же направление.

– Несколько неожиданно, что в вашем ведении оказались столь разные направления.

– Если посмотреть на руководителей нашей компании, отвечающих за экологическую и социальную ответственность по странам, среди них нет ни одного «сервисника». Это в основном «продажники», и получилось, что я единственный представитель сервисного направления, совмещающий курирование КСО в одном из регионов. Хорошо это или плохо – сказать сложно, это просто по-другому. Поэтому, с одной стороны, это немного мешает, потому что продавцы по роду деятельности больше общаются с внешними клиентами, и, естественно, они могут обсуждать и эти темы тоже. Тем не менее, мы находим точки соприкосновения, я также общаюсь с различными компаниями и их руководителями, мы затрагиваем и эти вопросы.

– Как вы думаете, почему именно вас привлекли к курированию КСО?

– Насколько я знаю, это была идея, в том числе, европейского руководства. По каким-то метрикам им показалось, что я подходящий кандидат для этих вопросов и это будет интересно и для меня, и для них. Мне предложили руководство российским офисом по этому направлению. Надо понимать, что у нас довольно разветвленные вертикали. Несмотря на то, что я в Москве, мои прямые руководители находятся в Европе и Америке, и всего 10 процентов моей работы связано с Россией, все остальное – это Западная Европа, страны СНГ. И, конечно, бизнес в Западной Европе по размерам достаточно велик относительно российского, несмотря на то что территория нашей страны огромная.

– Переформулирую вопрос: на ваш взгляд, нужны человеку, ответственному за направления устойчивого развития, КСО?

– Некая человечность и забота, ведь сервис – это забота о клиентах. Мы делаем так, чтобы наши клиенты были счастливы, ведь когда любая техника ломается, это, конечно, вызывает стресс и негативные эмоции. Наша задача – сделать так, чтобы клиент понимал, что это не трагедия – такое бывает, что электроника ломается. Поэтому мы умеем заботиться о клиентах. «Мы» – это я и коллеги. И, наверное, в данном случае, это забота и об окружающей среде. Да, улаживание конфликтов – один из первичных навыков. Это не так сложно, важно сохранить лояльность клиентов. Возможно, поэтому выбор был сделан в мою пользу.

– А когда вы учились, была ли такая дисциплина, как, например, корпоративная социальная ответственность? Как вы добираете нужные знания?

– Знаете, я довольно давно учился, и в то время в нашей стране КСО была не так активно представлено. Знаний не хватало, помогали европейская, американская команда, которые разрабатывают эти направления. Сделал огромное количество звонков зарубежным коллегам, прочел различные профильные материалы.

В компании на глобальном уровне есть президент по КСО, также есть европейский директор по этому направлению. И вот я теперь курирую Россию, страны СНГ и Западной Европы, это гигантская территория, и для меня это огромная ответственность.

– Вы посмотрели, чем занимаются коллеги. Что вас впечатлило, что захотели перенять?

– Это ключевой момент, потому что на Западе это развито, конечно, намного больше. Например, если взять стоимость энергоносителей, она значительно выше в Европе и в Америке, у нас – чуть ниже. То есть в Европе крайне дорогие энергоносители, поэтому общий подход направлен не только на этическую часть, связанную с сохранением, но и экономику, потому что банально дорого.

Когда я общаюсь с российскими компаниями, конечно, вижу, что интерес к теме энергоэффективности у них меньше, потому что у нас нет необходимости экономить электричество так, как в Европе. В то же время есть понимание, что ресурсы не безграничны, я вижу, что там люди продвинулись значительно дальше, и понятно, почему они так продвинулись, и почему не продвинулись мы. Мы все еще живем в неком коммунизме, условно: все относительно дешево, хотя бензин у нас активно дорожает, в этом мы, наверное, догоним скоро Европу.

– Для меня КСО – это вклад компании сверх того, что она должна делать по законодательству. И в области экологии, в том числе. Мне интересно, связана ли корпоративная социальная ответственность западных компаний с экологическим законодательством стран? И как вы считаете, устойчивое развитие, КСО – это ответ на экономические и социальные вызовы или просто исполнение экологического законодательства?

– Оно не просто выполняется. Выполнять можно нормы предельно допустимых концентраций (ПДК) 0,5, а можно добиться 0,0005 загрязнений. И тогда ты не просто выполняешь, ты уже перевыполняешь норму в 50 раз. Это уже действительно забота об экологии, природе и о нашем будущем.

Для многих компаний важно уложиться в законодательные нормы, чтобы не оштрафовали. Думаю, России это ближе. В Европе и Америке законодательство соблюдается неукоснительно, к тому же и уровень осознанной ответственности там гораздо выше по сравнению с нашей страной. Не скрою, что многие небольшие компании, с которыми я общаюсь, относятся к добровольному опережению тех же экологических норм как-то вроде «надо же, как интересно, но это не про нас». С другой стороны, эти беседы дают людям возможность задуматься о том, что такая проблема вообще есть, что нельзя жить одним днем, надо думать о возобновляемой энергии и экологии. Поэтому важно выносить эту тему на обсуждение?

– Ваша компания внедряет это в России?

 Да, наша – однозначно. То, что мы с вами говорим об окружающей среде, ни для кого «не рано» и «не поздно». Об этом просто надо думать, а огромное количество людей у нас просто не задумывается. Даже если людям в переговорах не близка эта тема, они все равно задумываются об этом после разговора. Я говорю даже не об огромных компаниях, а о тех, что поменьше: 100-300 сотрудников. Они делают бизнес, несут социальную ответственность перед своими сотрудниками, но пока не думают, например, о возобновляемых источниках энергии, об экономии существующих: можно было бы печатать меньше, или с двух сторон, и вот акцент на этом действительно наводит человека на мысль, он пишет какие-то тезисы, передает своим сотрудникам, руководителям и т.д.

Так постепенно развивается корпоративная экологическая ответственность.

– А как концепцию социальной ответственности чувствуют на себе ваши сотрудники?

– Сейчас у нас комбинированная команда и здесь есть простор для социальной ответственности, например, в DELL огромное внимание уделяется work–life balance (баланс работы и личной жизни –прим. редакции), дистанционной работе сотрудников и всему c этим связанному. Например, политика компании. Что нас действительно довольно серьезно отличает от многих других игроков по рынку – это то, что DELL принципиально не следит за рабочим временем: нам важно, чтобы работа делалась. Будет ли это из дома, из машины, из кафе, с пляжа – неважно, важен результат.

Таким образом, давая сотрудникам свободу и минимум контроля, мы не занимаемся микроменеджментом, попытками понять, надо ли сидеть с 9 до 17 часов в офисе и смотреть в окно, даже если ничего не делать. Такого в DELL нет. В принципе, это глобальная политика компании, и с каждым годом больше и больше различных ролей переводится в категорию, в которой допустима работа откуда угодно. Как я уже сказал, моя работа с Россией – условно 10 процентов. Например, я с семьей поехал в Сочи, у меня не было отпуска, я продолжал и там работать, ведь нет никакой разницы, откуда, главное – что я выполнял свои обязанности. Этот элемент весьма ценится сотрудниками. Это огромная лояльность и прекрасная возможность для них делать свою жизнь гибче и удобнее во всех отношениях – для семьи, для детей. Мы очень ценим эту возможность, поэтому Майкл Делл (основатель и руководитель компании – прим. редакции) будучи визионером, несколько лет назад усилил эту стратегию, а началась она много лет назад. Мы понимаем, что удаленно, на гибком графике, человек, выполняющий одно и то же, работает эффективно, а может, более эффективно, потому что почитать почту в 11 вечера и ответить – обычное дело для меня, например. А кто-то, может, в 18.00 закрывает на работе ноутбук, уходит, и до 9 утра следующего дня его нет.

– Вы чувствуете, как меняется отношение сотрудников к компании?

 Конечно. Сотрудник может в 10 утра поехать к врачу с ребенком, ни у кого не отпрашиваясь, сам для себя решая и держа в голове, что вся работа должна быть сделана вовремя. Насколько я знаю, наши конкуренты по рынку, коллеги, назовем их так, не в такой степени позволяют свободу, а мы убедились, что это позитивно влияет. В DELL, например, ни один менеджер не имеет права посмотреть статистику по его работнику, когда он приходил и уходил. Это закреплено правилами компании, это не дело менеджера. И это круто, поскольку понимание этого доставляет человеку определенное удовольствие и гармонию.

– Развиваете ли вы волонтерство?

– Наши сотрудники посещают детские дома, помогают убирать территории больниц и так далее. Мы можем чем-то позаниматься с детьми, проводим обучение, просвещение, различные образовательные программы. Было несколько поездок, сотрудники рисовали с детьми.

У нас нет внешних координаторов, есть девушки-волонтеры, которые организуют процесс, находят подопечных, собирают команду. Обычно едут 10-20 человек в выходной. Компания считает это важным для себя, выделяет ресурсы, иногда какие-то вещи могут делаться в рабочее время, то есть компания готова таким образом выплачивать зарплату сотрудникам, которые в рабочее время трудятся волонтерами.

В России мы не дарим, например, компьютеры, но я знаю, в Индии малоимущим семьям дарили компьютеры, чтобы улучшить образовательный процесс в бедных районах. Видимо, юридически там более гибкое законодательство, чем у нас. В России есть какие-то ограничения, нельзя так просто взять что-то и подарить, плюс модель работы компании – мы не продаем ничего напрямую, работаем через партнеров и так далее. Тем не менее, то, что мы можем делать, мы делаем.

– Есть ли какие-то документы, регламентирующие эту работу?

– У нас есть кодекс этики, он достаточно гибкий, несмотря на то, что в нем прописано огромное количество вещей. Даже на случай, если у нас, например, девушки-координаторы найдут что-то новое, что было бы хорошо с точки зрения социальной ответственности, наша компания это приветствует, уважает, принимает. И если кто-то придет и скажет: «Ты знаешь, я увидел объявление: в детском доме в 10 километрах от Москвы в среду очень надо, ну вот почему-то именно в среду, покрасить забор», – вполне возможно, что компания сможет найти десять желающих, у которых не будет выходного дня, и они поедут красить забор. То есть компания настолько гибка, что она готова рассматривать разные потребности и желания работников. В том числе, если желания и инициативу работников компания поддерживает сама, то она, прежде всего, мотивирует работников.

Нужно отметить, что в России вовлечение в корпоративное волонтерство проходит в несколько ином формате, чем в других странах. На Западе, например, во Франции, есть ряд программ, когда компании готовы финансово спонсировать различные благотворительные инициативы (charity) в обмен на вклад работников в заботу о своем здоровье. Сотрудники, например, дружно занимаются спортивной ходьбой и в зависимости от количества участников и пройденных километров компания определяет размер спонсорской помощи. В это вовлекаются целые офисы по три тысячи человек. Потому что это, во-первых, полезно для здоровья, во-вторых, есть организации, готовые это поддерживать, и, наконец, это целевое определенное финансирование конкретных проблем. Это здорово. В России пока такого нет, но посмотрим, как все пойдет. Мы к этому стремимся.

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: