Подписка на новости

* Поля, обязательные к заполнению
Нажимая на кнопку «Подписка на новости» Вы даёте свое согласие автономной некоммерческой организации «Центр развития филантропии ‘’Сопричастность’’» (127055, Москва, ул. Новослободская, 62, корпус 19) на обработку (сбор, хранение), в том числе автоматизированную, своих персональных данных в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных». Указанные мною персональные данные предоставляются в целях полного доступа к функционалу сайта https://www.b-soc.ru и осуществления деятельности в соответствии с Уставом Центра развития филантропии «Сопричастность», а также в целях информирования о мероприятиях, программах и проектах, разрабатываемых и реализуемых некоммерческим негосударственным объединением «Бизнес и Общество» и Центром развития филантропии «Сопричастность». Персональные данные собираются, обрабатываются и хранятся до момента ликвидации АНО Центра развития филантропии «Сопричастность» либо до получения от Пользователя заявления об отзыве Согласия на обработку персональных данных. Заявление пользователя об отзыве согласия на обработку персональных данных направляется в письменном виде по адресу: info@b-soc.ru. С политикой обработки персональных данных ознакомлен.
Алексей Костин,
исполнительный директор НП «КСО – Русский Центр», к.э.н.

К интересным и важным выводам пришли недавно специалисты по УР и ESG: «Международные компании все чаще назначают главного специалиста по устойчивому развитию (CSO), чтобы закрепить тему устойчивого развития за высшим руководством: таков вывод последнего исследования «Главный специалист по устойчивому развитию», проведенного Strategy&, стратегической консалтинговой компанией PwC. Почти 30% из 1 640 опрошенных компаний по всему миру уже стратегически заполнили такую роль на первом или втором уровне управления. Еще 49% нанимают CSO, которые занимают должности ниже двух высших уровней управления или имеют более узкую сферу деятельности, например, в отношении корпоративной социальной ответственности».

Для правильного понимания оптимального распределения функций и полномочий в компаниях в области устойчивого развития, представим все стороны корпоративного управления, участвующие в реализации стратегии УР на разных уровнях управления: 

Собственники (общее собрание, мажоритарные и миноритарные акционеры) – принимают принципиальные решения о социальных и экологических приоритетах развития своего бизнеса, осознавая все его плюсы и минусы (в основном затратные). Периодически, по мере необходимости, крупнейшие акционеры участвуют в ПР-мероприятиях по этим вопросам, поддерживая и укрепляя имидж и репутацию своей компании. Мероприятия по УР/ESG носят, как правило, существенный затратный характер и неминуемо ведут к снижению операционной прибыли компании и величины распределяемых дивидендов. Однако акционеры под воздействием важнейших заинтересованных государственных и неправительственных организаций вынуждены соглашаться с существенными затратами на нейтрализацию социального пресса и негативного воздействия окружающей среды. К тому же, в долгосрочном плане это неуклонно способствует капитализации компании, что выгодно ее собственникам. 

Совет директоров, как правило, имеет следующие компетенции и выполняет соответствующие  функции в области УР/ESG и управления нефинансовыми рисками: утверждает УР/ESG стратегию компании, включающую цели, приоритеты, показатели (устойчивого развития и/или ключевых показателей эффективности — КПЭ) и крупнейшие мероприятия  в нефинансовой области — КСО; утверждает бюджет; контролирует деятельность менеджмента в этой области, а также утверждает процедуры и используемый стандарт ESG/по устойчивому развитию отчетности.

Для совета директоров важно четко идентифицировать те сферы ESG, которые актуальны для данного бизнеса, иначе появляется риск потерять свои конкурентные преимущества, слишком увлекшись данной сферой, поскольку это требует от компании и финансовых, и временных ресурсов. Если деятельность компании связана с высокими рисками в сфере УР/ESG, то при Советах директоров, по примеру развитых стран, создается специализированный комитет или межфункциональная постоянная рабочая группа (МПРГ), которые отвечают за УР/ESG, согласовывая с менеджментом и представляя на утверждение совету директоров стратегию и мероприятия компании в данной области. Комитет и рабочая группа, проводят оценку выполнения проектов и специальных показателей (в соответствии с международными стандартами, либо собственными КПЭ), направляют и контролируют анализ и процесс управления нефинансовыми рисками, регулярно представляя свои предложения и выводы по этим вопросам на рассмотрение и утверждение совету директоров компании. Комитеты и МПРГ направляют работу менеджмента и определяют политику взаимоотношений с наиболее важными для компании заинтересованными группами. В реальности вопросы УР и управления нефинансовыми рисками в большинстве случаев в российских компаниях входят в компетенцию комитетов по стратегическому развитию, корпоративному управлению или по кадрам и вознаграждениям.

Менеджмент (или линейные/функциональные управляющие), совместно с правлением, если оно сформировано, осуществляет и претворяет в жизнь стратегии и тактики УР/ESG и управления нефинансовыми рисками, обеспечивает достижение и реализацию поставленных социально-экологических и этических целей и показателей, внедряет технологии КСО и управления нефинансовыми рисками, разрабатывает и готовит социальную (по устойчивому развитию) отчетность, организует ПР-коммуникации в этой области. Именно менеджмент принимает сравнимое с советом директоров количество решений и несет основную нагрузку по реализации мероприятий ESG.

В России основными подразделениями оперативного управления УР/ESG выступают департаменты по управлению персоналом и по связям с общественностью, хотя в последние годы налицо и постепенная вовлеченность других подразделений менеджмента в эти процессы. Оперативные решения и контроль за УР/ESG повсеместно возлагаются на менеджмент компаний и на практике этими вопросами занимаются в большинстве случаев функциональные подразделения по персоналу и социальной политике, экологии, связям с общественностью и в редких случаях по стратегическому развитию (обычно руководители 3-4-го уровней). Российская практика управления УР/ESG де-факто смещает компетенцию и функциональную ответственность за эту деятельность в сторону и на уровень менеджмента компаний. При этом стратегическая ответственность за УР/ESG распределяется между различными комитетами Советов директоров, что пока что не может свидетельствовать о системном характере и реальной интегрированности УР/ES в систему корпоративного управления.

Одной из важных проблем управления УР/ESG в российских компаниях является количественная оценка эффективности социальных, экологических и иных проектов и программ, направленных как на внутренние, так и на внешние заинтересованные стороны. Система проектов УР/ESG, встроенная в корпоративное управление, должна предусматривать соответствующий мониторинг достижения целей компаний в этой области через регулярную оценку соответствующих КПЭ и проведение внутреннего аудита службой внутреннего контроля или путем привлечения внешних экспертов. Как правило, в российских компаниях именно специальные рабочие группы играют роль дополнительных органов управления, обеспечивая необходимый уровень и эффективность сложного механизма координации проектов и процессов УР/ESG во всех функциональных подразделениях компании. Они же часто фактически замещают координацию управления ими со стороны комитетов и самих советов директоров.

Все вышеизложенное отражает наш взгляд на состояние корпоративного управления (КУ) по вопросам УР/ESG в российских компаниях на текущий момент. Важно отметить, что вопросы КУ (G) при презентациях и оценках российских компаний очень часто игнорируются, либо слабо раскрываются. Это связано либо с недооценкой важности роли КУ в развитии современного бизнеса, либо с сознательным желанием что-то скрыть от стейкхолдеров, т.к. многие вопросы КУ призваны раскрывать часто деликатные вопросы внутренней жизни компаний, в частности, компенсаций членам советов директоров и топ-менеджмента. Более того, зачастую менеджмент (управление компанией) часто сознательно путают с корпоративным управлением, что в основном изначально объясняется низким уровнем нашего экономического и бизнес-образования. В условиях наступления ESG повестки даже экономические (производственные) факторы смещаются вниз из оценки состояния УР компаний (как было ранее по TBL, триединому итогу), а G (Governance) все чаще выходит на первый план, демонстрируя значимость этой системы для продвижения и укрепления ESG повестки для всех компаний мира. Таким образом, главспец по устойчивому развитию (CSO) назначен и присутствует в большинстве крупных российских компаниях, но, как правило, на уровнях 3-5, что говорит о недооценке факторов ESG и УР в целом на большинстве российских предприятий.

Неслучайно концепция устойчивого развития эволюционировала в мире и в России за последние 30 лет от TBL и CSR к ESG. На наш взгляд, это связано с очевидным осознанием возрастающей роли корпоративного управления в реализации концепции устойчивого развития. В России дискуссия на тему повышения роли КУ для устойчивого развития, к сожалению, пока что так и не началась, то пандемия COVID мешает, то международные санкции из-за специальной военной операция на Украине путают все планы и карты. Но мировые тенденции в экономиках развитых стран невозможно игнорировать или обойти: рост значения КУ в устойчивом развитии компаний неумолимо возрастает.

Вы находитесь в разделе «Блоги». Мнение автора может не совпадать с позицией редакции.

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: