В кризисной ситуации горизонт планирования сужается – такой тренд был озвучен на нынешнем Петербургском международном экономическом форуме. Пятилетний план превращается в трехлетний, а что касается поддержки НКО, то становится привычным видение донора только на ближайший год. Но у меня эта тенденция вызвала внутренний диссонанс.

О сокращении горизонта планирования говорилось на презентациях ряда исследований в области благотворительности, в выступлениях экспертов по данной теме, в оценках политологами и экономистов текущей ситуации в стране. Однако, на мой взгляд, в условиях экономической турбулентности можно действовать и по-другому.

Горизонт планирования – это период времени, в рамках которого мы совершаем определенные действия для достижения желаемого результата. Помехой для его достижения становятся такие факторы, как нехватка ресурсов (от финансовых до человеческих), отсутствие времени на адаптацию новых инновационных продуктов (если такие есть в стратегии), а также неправильная оценка ситуации в момент возникновения так называемых «черных лебедей» (то есть неожиданных событий с масштабными последствиями).

Поэтому в такие кризисные моменты важно верно оценить горизонт планирования. Для себя я определил его базовые характеристики.

1. Горизонт планирования должен быть сопоставим с циклом решения поставленной задачи, достижения стратегических показателей.

2. Вызовы – как внешние, так и внутренние – не причина приближать горизонт планирования к отправной точке. Сокращение горизонта – это не метод управления тем или иным риском, а способ избежать ощущения риска. Точнее, самоуспокоение.

3. «Глаза боятся – руки делают». Так и с горизонтом планирования. Финальная дата плана приближается гораздо быстрее, чем кажется в самом начале. И наши психологические самоограничения также имеют место быть.

4. У организации всегда должна быть «живая» долгосрочная стратегия. Не нужно ждать завершения стратегии в ее временных рамках. Достаточно, пройдя половину пути, начать готовить следующий долгосрочный этап, рассматривая текущую стратегию как промежуточный результат, базу для очередного «скачка».

Эти теоретические выводы основаны на практике – их правильность подтвердила жизнь.

В 2014 году благотворительная организация «Детские деревни-SOS» разработала стратегию до 2020 года по отказу от зарубежного финансирования. При этом пятилетний план охватывал все компоненты жизнедеятельности организации:

• внедрение новых инструментов сбора средств;
• формирование соответствующей команды;
• укрепление взаимодействия между программами помощи благополучателям и программой сбора пожертвований;
• создание новой модели организации работы в регионах присутствия.

Запланированного результата достигли в 2022 году. Причиной увеличения срока на два года стала ситуация, при которой рынок услуг, поддерживающий благотворительные организации (в частности, привлечение массовых постоянных доноров, а их сейчас более 35 тысяч человек), находился в стадии формирования. Так бывает с инновационными продуктами, о которых мы знаем еще не всё. Необходимо закладывать время на их адаптацию. Но когда приближался срок завершения стратегии 2014–2020 годов, появилось четкое понимание, что итоговый результат будет достигнут.

И в 2019 году, к 25-летию НКО «Детские деревни-SOS», была подготовлена уже десятилетняя долгосрочная стратегия до 2030 года. Горизонт планирования зависел:

• от базового цикла создания и выхода на проектную мощность регионального центра в новом для организации субъекте;
• учета времени на адаптацию и сопровождение самых сложных категорий благополучателей, среднего времени нахождения ребенка в приемной семье;
• базовых кадровых и финансовых возможностей организации.

А в 2025-м было принято решение о разработке новой стратегии, которая позволит видеть горизонт на последующие десять лет. В нее войдет и предыдущая, адаптированная с учетом новых жизненных реалий.

Заглянуть дальше десяти лет не позволяет бурное развитие научно-технического прогресса.

Фото автора