Подписка на новости

* Поля, обязательные к заполнению
Нажимая на кнопку «Подписка на новости» Вы даёте свое согласие автономной некоммерческой организации «Центр развития филантропии ‘’Сопричастность’’» (127055, Москва, ул. Новослободская, 62, корпус 19) на обработку (сбор, хранение), в том числе автоматизированную, своих персональных данных в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных». Указанные мною персональные данные предоставляются в целях полного доступа к функционалу сайта https://www.b-soc.ru и осуществления деятельности в соответствии с Уставом Центра развития филантропии «Сопричастность», а также в целях информирования о мероприятиях, программах и проектах, разрабатываемых и реализуемых некоммерческим негосударственным объединением «Бизнес и Общество» и Центром развития филантропии «Сопричастность». Персональные данные собираются, обрабатываются и хранятся до момента ликвидации АНО Центра развития филантропии «Сопричастность» либо до получения от Пользователя заявления об отзыве Согласия на обработку персональных данных. Заявление пользователя об отзыве согласия на обработку персональных данных направляется в письменном виде по адресу: info@b-soc.ru. С политикой обработки персональных данных ознакомлен.

Международный отчет «Делойта» за 2021 год

Международный отчет «Делойта» за 2021 год подготовлен по итогам опроса, посвященного организационной устойчивости.

Какие пять качеств способствуют успешному и устойчивому развитию организаций в условиях радикальных изменений? Целенаправленное развитие пяти факторов организационной устойчивости поможет организации лучше подготовиться к радикальным переменам и заложить основу для более стабильной работы в новых реалиях.

По итогам столь непростого 2020 года «Делойт» выпустил очередной ежегодный отчет, посвященный анализу организационной устойчивости. Мы попросили организации рассказать о том, каким образом они преодолевали трудности, неожиданно возникшие на их пути, и что помогло им справиться, когда более, когда менее эффективно, с ситуацией неопределенности. При анализе ответов респондентов мы предприняли попытку выделить качества, которые наиболее характерны для устойчиво функционирующих организаций и которые другие организации могут перенести в свою среду для развития собственной организационной устойчивости.

По итогам проведенного анализа мы выделили пять качеств, которые способствуют выработке и внедрению оперативно трансформирующейся стратегии и гибкой организационной культуры, а также эффективному применению передовых технологий. Как правило, для компаний, которые обладают способностью эффективно восстанавливаться в результате неожиданных потрясений, характерны следующие качества:

Подготовленность организации к внештатным ситуациям. Большинство эффективных руководителей учитывают при планировании возможность возникновения внештатных ситуаций как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Более 85% опрошенных руководителей, организациям которых удалось обеспечить баланс между краткосрочными и долгосрочными приоритетами, сообщили об исключительно эффективной адаптации к ведению деятельности в условиях развития событий 2020 года. При этом в случае организаций, которые не отметили у себя наличия указанного баланса приоритетов, об успешной адаптации сообщили менее половины респондентов.

Адаптивность навыков работников. Руководители понимают, насколько важным является наличие у организации сотрудников с гибкими навыками. Это особенно хорошо продемонстрировал завершившийся 2020 год. Именно гибкость навыков чаще всего указывалась респондентами в качестве важнейшего фактора, от которого зависит будущее организации.

Взаимодействие внутри организации. Опрошенные руководители отметили значимость взаимодействия внутри организации как фактора, который помогает ускорить принятие решений, снизить риски и повысить инновационную активность. Так, одной из наиболее важных стратегических инициатив, предпринятых руководителями в 2020 году, а также в предшествующий период, стало устранение организационной раздробленности при одновременном расширении внутреннего взаимодействия.

Доверие. Руководители также понимают всю трудность задачи по завоеванию доверия. Более половины участников опроса не смогли с уверенностью сказать, что их организации добились успеха в создании доверительных отношений между руководством и сотрудниками. В то же время организации, сообщившие об успехе на этом направлении, работают над повышением эффективности и прозрачности информационного взаимодействия с ключевыми сторонами, учитывая при этом эмоциональную составляющую процесса организационного управления.

Расширение понимания понятия ответственности. Большинство опрошенных руководителей отметили, что ответственность бизнеса не ограничивается финансовой эффективностью. Так, 78% респондентов, сообщивших о том, что им в значительной мере удалось обеспечить баланс интересов различных ключевых сторон, также отметили оперативность, с которой их организации отреагировали на резкое изменение внешних условий. Этот показатель почти на 50% выше, чем в случае организаций, руководители которых дали аналогичный ответ, но при этом указали, что их организации не столь успешно справились с обеспечением баланса интересов ключевых сторон.

Среда устойчивого развития

Для большинства устойчиво развивающихся организаций в той или иной мере характерны не одно или два, а все пять названных выше организационных качеств. Это отчасти объясняется тем, что рассмотренные выше качества перекликаются между собой и дополняют друг друга. Например, компании, которые учитывают не только интересы акционеров, но и интересы всех ключевых сторон, чаще уделяют внимание вопросам, связанным с укреплением доверия и этичным ведением бизнеса.

При этом характеристики, отмечающиеся у устойчивых организаций, не возникают сами собой и не являются чем-то застывшим и неизменным. Для их формирования и поддержания необходимо наличие соответствующей воли, а также инвестиции и целенаправленные действия. Проведенный анализ показывает, что организации, которые целенаправленно встраивают рассмотренные качества в свою организационную культуру, не только обеспечивают себе более широкие возможности по выходу из ситуаций, сопровождаемых радикальными изменениями, но также формируют основу для создания новой, более стабильной среды в условиях мира после пандемии. Так, например, руководители, которые отметили успешное решение своими компаниями задачи по развитию культуры организационной устойчивости, в три раза чаще других респондентов сообщали о том, что их организации успешно справились с трудностями 2020 года.

Пока ситуация развивается в положительном ключе, ни один руководитель не может быть по-настоящему уверен в устойчивости организации. Для большинства компаний 2020 год стал самым серьезным испытанием, в результате которого часть руководителей увидели, что их организации обладают бóльшим запасом прочности, чем они могли предполагать. Так, в 2019 году только 24% руководителей отмечали полную готовность к управлению в условиях возможных потрясений и лишь 21% опрошенных были полностью уверены в способности своих организаций быстро адаптироваться и трансформироваться. Однако с развитием ситуации пандемии эти показатели резко возросли до 34% и 30%, свидетельствуя о росте уверенности руководителей в силах и устойчивости организаций. В то же время 66% руководителей не могут отметить у себя однозначную готовность к управлению организациями в новых условиях, а 70% не уверены полностью в способностях своих организаций к оперативной адаптации и трансформации в случае радикальных изменений.

При этом, как показывают данные опроса, наиболее значимым фактором успеха, по-видимому, является оперативность действий, предпринимаемых организациями. Компании, которые уже на ранних этапах пандемии начали вкладывать средства в развитие стратегий организационной устойчивости или, что еще лучше, действовали даже еще более заблаговременно, принимая стратегические решения в области технологий и кадрового обеспечения, продемонстрировали более высокие результаты по сравнению со своими конкурентами. Этот результат анализа является важнейшим выводом из произошедших событий, который показывает, что для реализации организационной устойчивости в равной степени необходимы как заблаговременное планирование, так и принятие всех мер, обеспечивающих антикризисное реагирование и послекризисное восстановление.

С полным отчетом можно ознакомиться на сайте компании.

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: