Зам. руководителя Главного управления государственной службы занятости Московской области Леонид Третяк ознакомил присутствующих с рядом государственных инструментов поддержки рынка труда. Это - опережающий процесс обучения, переобучение высвобождаемых работников, общественные работы, переезд на новое место жительства, поддержка самозанятости высвобождаемых работников. На стабилизацию занятости выделено 43,7 млн руб. Это не совсем адекватные инструменты, и ресурсного обеспечения явно недостаточно, считает г-н Третяк. Опережающее обучение уже было; общественные работы направлены на категорию граждан, которые еле сводят концы с концами; переезд на новое место часто невозможен из-за неготовности жилищных условий и инертности самих работников; субсидирование занятий предпринимательством составляет всего 50 тыс. руб., а на эти деньги бизнес не построишь. Перспективной является программа переобучения, особенно если ее направить на тех сотрудников, которым предлагается неполный рабочий день (кто может еще удержаться на предприятии). Леонид Третяк считает, что эффективность программы только возрастет, если бизнес добавит в нее и свои ресурсы (сейчас государственная дотация на переобучение одного человека - 12 тыс. руб.).

А что делают компании в кризис?

Елена Феоктистова, директор Департамента корпоративной социальной политики РСПП, считает, что спасти бизнес означает озаботиться не только об экономической составляющей, но, прежде всего, - социальной. Ведь за этим стоит качество трудовых ресурсов и здоровье населения. Мониторинг последствий кризиса, который проводит РСПП, выявил, что 70% компаний продолжают свои социальные программы в отношении персонала и местного населения, пусть и в несколько сокращенном виде.

Андрей Белышев, старший менеджер Дирекции по персоналу компании «Северсталь-Ресурс», оценивает кризис как катализатор важнейших корпоративных процессов, которые на предприятии давно планировали, но не осуществляли из-за недостатка времени или мотивов. Сейчас в убыстренном темпе объединяют некоторые подразделения, в соответствии с изменившейся ситуацией и здравым смыслом оптимизированы функциональные подразделения управляющей компании, применяют инновационные технологии начислений и выплат заработной платы. В компании заморозили найм сотрудников и льготы на уровне 2008 г., отказались от работ с внешними агентствами, оптимизировали численность сотрудников, исходя из бизнес-плана и приоритетов на будущее. Но рабочие места не сократили. После переговоров с профсоюзами была остановлена выплата компенсаций к зарплате до мая-июня 2009, - и профсоюзные организации пошли навстречу. Предприятие посчитало важным сделать социальные инвестиции в образовательные программы – обучение преподавателей и новые инновационные методики преподавания, в том числе в образовательное оборудование. Создана специальная команда HR-интеграции, которая обучает сотрудников не с помощью сторонних компаний, а собственными силами. Но самым важным последствием введения антикризисных мер стал факт изменения отношений. «Люди начинают что-то менять не столько потому, что они провели анализ, который изменил их мышление, сколько потому что они увидели правду, которая изменила их чувства», - привел Андрей знаменитые слова Джона Коттера. И демонстрацией новых доверительных отношений стали проекты «Безопасность для всех», «Единый социальный бытовой стандарт» (выравнивание условий труда для разных объектов) и «Личная Благотворительность» (выделено на проект 35 млн руб., но поскольку «живых» денег в компании нет, то руководство пошло на важный шаг – каждый сотрудник один день в месяц имеет право потратить на социально-активную работу).

Денис Машков, исполнительный директор консалтинговой фирмы AXES Management, ознакомил собравшихся с результатами исследования реакций российских компаний на кризис и, как вывод, предложил пути «умного» сокращения HR-затрат: - управление по показателям как единственный способ контролировать и определять резервы и излишки и определять пути оптимизации затрат; - бенчмаркинг (четкое понимание ресурсов и возможностей в системе управления персоналом с точки зрения численности и бюджетов HR-службы, соотношения численности по уровням управления, эффективности HR-процессов); - формирование бюджетов по постоянным и переменным затратам, понимание минимальных, оптимальных и максимальных затрат; - связывание структуры HR затрат с кадровой стратегией компании; - выстраивание приоритетов по отдельным HR затратам. «Кризис закончится, но рынок труда уже не станет прежним, - сказал Денис. – Корпоративная социальная ответственность как в глобальном, так и в локальном масштабах, - это, прежде всего, человечность. Раньше компании ориентировались на свой рост, а сейчас – на свое сохранение. Это меняет критерии и подходы, вызывает огромное напряжение в компаниях, но останется тот, кто использует доверительные отношения и прозрачность».

Транспортная группа ФЕСКО (численность более 10 тыс. чел.) в лице начальника отдела социальных проектов Елены Кошелевой открыла участникам Круглого стола основные вехи своей Программы антикризисных мер в сфере управления персоналом, включающей: - организационно-структурные изменения в составе управленческой команды, анализ трудовых функций, избегание дублирования); - оптимизацию HR-расходов определение целевых ориентиров, приоритеты: экономическая устойчивость деятельности и сохранение работоспособной команды, которая сможет обеспечить последующее развитие после кризиса(!)); - мотивацию и стимулирование (мотивация выходит на первый план, ее важность повышается в несколько раз; основные мотиваторы – сохранение рабочего места и базовой зарплаты; плюс особое значение приобретает нематериальная мотивация - обучение, признание и общение); - внутренние коммуникации (взаимодействие – организация совместной деятельности). Руководство компанией сейчас владельцы приняли на себя – это позволило повысить эффективность управленческого аппарата, значительно сократить процессы принятия решений и решить во многом вопросы лидерства и ответственности. Ответ на вопрос «Антикризисное управление персоналом: боевые действия или ответственное партнерство?» был однозначен – «ответственное партнерство, предполагающее двустороннюю ответственность в цепочке бизнес-персонал».

На довольно оптимистичной ноте прозвучало выступление Марины Рудковской, директора по персоналу ООО «Амвей». Она сказала, что американская частная компания «Амвей», присутствующая в России с 1995 г. не испытывает никаких трудностей в это трудное время, а рассматривает кризис как источник новых возможностей.   У компании нет планов сокращать персонал или замораживать выплаты. В кризисный период «Амвей» будет сосредотачиваться на вопросах повышения уровня вовлеченности персонала, и особенно ключевых сотрудников, и на развитии лидерства и управлении талантами. «Вовлеченность сотрудников – вот важнейший ресурс компании в период кризиса, потому что бизнес построен на человеческих отношениях, на том, как мы относимся к людям», - подчеркнула г-жа Рудковская.

И вновь о человеческих отношениях в период кризиса шла речь в следующем выступлении Людмилы Мосиной, директора Института психогенетики. Она предложила взгляд психолога на ответственное управление персоналом. Какой стиль лидерства подходит в кризис? – гуманизм – это душевность, способность вызывать доверие, уверенность и честность. Прежний героизм как ударно-командный стиль лидерства изжил себя. Психолог отметила, что наше мышление меняется с большим трудом. «Даже в речах выступающих, - сказала Людмила, - больше звучало ограничивающих убеждений: «к сожалению», «мы вынуждены», «это невозможно» и т.п., чем развивающих убеждений: «к счастью», «мы выбираем», «мы предпочитаем». А ведь именно убеждения имеют силу диктовать свои решения и приводят к определенным последствиям в жизни». Она пожелала всем присутствующим анализировать свои убеждения, связывать масштаб изменений в организации, прежде всего, с масштабом изменения взглядов и убеждений (менталитета) руководителей и лиц, ответственных за принятие и реализацию стратегических решений. При этом помнить, что недовольный человек в 8-10 раз активнее довольного, поэтому сейчас важно вовремя отражать негативную информацию и больше заявлять о положительных моментах, о том, что «к счастью». Необходимо учиться профессиональным HR-навыкам – межличностному общению, знанию трудового законодательства, пониманию этики бизнеса, навыкам управления изменениями и др. И больше придерживаться позитивного мышления!

СМИ на Круглом столе блестяще представил Михаил Малыхин, корреспондент газеты «Ведомости». Он напомнил, что уровень зарегистрированной безработицы зимой этого года составил примерно 1 600 000 -1 700 000 человек. Такие же показатели были 2 года назад, и по поводу этого никакой паники не было. Для того, чтобы иметь общую картину происходящего, в которой мы сейчас нуждаемся, нужны более точные инструменты мониторинга рынка труда. Их сейчас недостаточно. Поэтому часто мы забываем о контексте, вырывая факты. «Во многом отношение СМИ к компании зависит от самой компании», - сказал Михаил. И рассказал печальную историю о том, как в кризис были уволены все сотрудники пресс-службы и почти все сотрудники HR-департамента одного предприятия, так что получить комментарий руководства о скандальном факте не удалось. «Не ликвидируйте службы, которые отвечают за связи с общественностью! Или, по крайней мере, назначайте официальных спикеров, способных официально комментировать тактику и стратегию компании», - призвал бизнес корреспондент «Ведомостей».

Взгляд работников, отраженный в исследовании «Общественный запрос на организованные формы защиты прав трудящихся в России», представил директора ИГ ЦИРКОН Игорь Задорин. Если обратиться к извечным русским вопросам – «кто виноват» и «что делать», то россияне считают, что в финансовом кризисе в нашей стране виноваты, прежде всего, правительство и экономические ведомства (29% опрошенных), потом американские власти США (24%), никто не виноват – это объективный процесс замедления развития экономики в целом (16%), и виноваты российские компании и банки (12%). Решая главный вопрос «что делать», большинство российских тружеников отмечает, что не выйдет на улицу с протестами и не будет строить собственный бизнес, а предпочтет пассивные стратегии поведения («буду экономить на всем», «положусь на заботу других членов семьи и своих близких»). Уровень информированности об увольнениях, о нарушениях трудовых прав работников, проблемах предприятий, забастовках на предприятиях чуть выше среднего (порядка 56%). Основной источник сведений для граждан – это СМИ, поэтому стереотипы, предлагаемые журналистами, а не бизнесом, уже начинают закрепляться среди населения. А вот защищать свои права не приходилось почти никому. Только 16% граждан делали попытки, и то предпочитали использовать неформальные способы своей защиты – личное обращение к руководству, использование влиятельных знакомых, подарки… Стратегия эскапизма доминирует: «я не борюсь, я увольняюсь». Тем не менее, есть пусть небольшой процент активных работников, которые пробовали обращение в суд (4,9%), организацию коллективного обращения к руководителям (2.9%), обращение в правозащитные организации (0,9%) и т.п. Профсоюзы как институт защиты трудовых прав россиянами оценен крайне низко (лишь 12% в плюс). Увольнения и сокращения не становятся трагедией для российского человека, а рассматриваются пока что как ожидаемые и допустимые. Наш работник: - терпелив; - не склонен к протестным акциям; - не имеет организаторов протестных акций. Значит ли это, что работодатели могут делать все, что захотят, и при этом быть уверенными, что не встретят никакого сопротивления? Это вопрос социальной ответственности, и сейчас он приобретает особое звучание. Тезис-вывод Задорина лежит в практической плоскости: «Для российских людей потеря социального статуса тяжелее воспринимается, чем материальные потери. Поэтому надо находить способы обходиться без увольнения – сокращение рабочей недели, отпуск (даже бессрочный), другие компромиссные способы воспринимаются гораздо легче, оставляют перспективы восстановления и надежды на светлое будущее. Протестные настроения связаны, прежде всего, с социальными коммуникациями, и КСО в данных условиях – это сохранять социальный статус сотрудников, информировать о позитивном опыте, показывать возможности, которые существуют, и нести ответственность за происходящее со своими работниками, не перекладывая ни на какие другие плечи».