Частная кубышка с общественным капиталом

Возникает вопрос: этого достаточно или бизнес мог бы вносить более весомый вклад в нашу социальную копилку? Как заявил, например, в Общественной палате РФ Вадим Ковалев, член комиссии по развитию экономики, предпринимательства, сферы услуг и потребительского рынка, согласно многочисленным исследованиям, клиенты и сотрудники ожидают от компаний «еще больших усилий; по их мнению, бизнес должен играть бо́льшую роль в социальной жизни».

Чтобы понять, насколько обоснованны подобные ожидания, мы решили взглянуть на ситуацию изнутри. И оказалось, что оценивать социальные инвестиции бизнеса необходимо по крайней мере с учетом обстоятельств, умножающих их ценность. Например, компании зачастую вынуждены брать на себя стратегические социальные функции, от которых уклоняется государство, и при этом платят государству налоги на свои пожертвования. В то же время благотворительные деньги бизнес тратит с умом, получая от них больший социальный эффект, чем мы привыкли видеть.

Один на один с коронавирусом

Пандемия коронавируса, как снег в декабре, оказалась неожиданностью для России. Режим «самоизоляции» был введен 29 марта — в выходные дни, так что времени на подготовку к нему у бизнеса практически не было, но и оперативного обеспечения со стороны государства, кроме рекомендаций Росздравнадзора, тоже не последовало. Так что компании должны были сами в чрезвычайном режиме организовать удаленную работу офисов, безопасный режим производства, обеспечивать медицинское сопровождение сотрудников. Большинству крупных компаний удалось защитить своих сотрудников от пандемии, обошлось почти без провалов.

«Нашей главной задачей было защитить персонал от лишних контактов и обеспечить непрерывность производства, которое в силу технологических особенностей нельзя остановить. Поэтому мы довольно оперативно перевели работников, не занятых в обеспечении производственных процессов, на удаленный формат работы, сразу ввели мораторий на командировки, как зарубежные, так и по стране. Сейчас все переговоры, совещания проводятся в режиме видео- и аудиоконференций. Естественно, на производстве в усиленном режиме ведется санобработка всех рабочих пространств и реализуются все меры профилактики, рекомендованные Роспотребнадзором: это и социальная дистанция, и контроль температуры, используются дополнительные средства индивидуальной защиты», — рассказали в компании «Русал».

Аналогичные меры принимались на других предприятиях, при этом в каждом конкретном случае требовались и специфические шаги, учитывающие особенности бизнес-процессов. Так, «Норникель» для обеспечения бесперебойной удаленной работы служащих бесплатно расширил для сотовых операторов Большого Норильска (Новый Уренгой — Норильск) цифровые каналы связи на 30% от текущей пропускной способности. Ситуационный аналитический центр безопасности «Норникеля», который в обычной жизни решает производственные вопросы, начал оказывать помощь сотрудникам, находящимся в странах с неблагополучной эпидемиологической ситуацией. С особой тщательностью пришлось продумывать антивирусные меры предприятиям с конвейерным производством, где на линии близко друг к другу задействовано много людей. Группа ГАЗ по результатам проделанной работы даже выпустила методичку и проводит онлайн-семинары для других компаний. На всех производствах группы помимо разметки на рабочих местах с соблюдением требуемой дистанции в полтора метра, там, где невозможно соблюсти дистанцию, рабочие места разделены непроницаемой пленкой, а детали на конвейере распределены так, чтобы их касался только один оператор. Прописаны все процессы перемещения персонала: в столовых введены графики посещения небольшими группами, в здравпунктах и в медсанчасти созданы дополнительные кабинеты для приема пациентов с вирусными симптомами — не то, что в государственных больницах, где поначалу больных коронавирусом клали в общие палаты.

Предприятия выдают сотрудникам бесплатные средства индивидуальной защиты, в «Норникеле» говорят, что создали месячный запас, который продолжают пополнять. Между тем государство до недавнего времени не обеспечивало население даже платными масками. В Москве лишь в середине мая в метро стали продавать комплекты из маски и перчаток, и, по подсчетам экспертов, работающему москвичу масочный режим обходится в четыре тысячи рублей в месяц.

Экстренные расходы на «оптимизированное» здравоохранение

Забота о безопасности сотрудников — непосредственная обязанность работодателя, а вот мобилизация учреждений здравоохранения на борьбу с коронавирусом — в чистом виде социальное обременение. И многие крупные компании приняли его на себя добровольно. Так, акционер «Русала» Олег Дерипаска, посетив несколько регионов и обсудив самые насущные потребности с местными властями, настоял на необходимости укрепления медицинской базы. После поиска инвесторов в ряде городов такую спонсорскую поддержку оказал «Русал», выделив 3,3 млрд рублей на строительство в Сибири и на Урале полностью оборудованных медицинских центров по лечению пневмоний. В больницах будут предусмотрены отдельные биобоксы для заболевших со стеклянными стенками и автономной вентиляцией, а через специальные рукава врачи смогут проводить манипуляции, не требующие входа в бокс. Компания также помогает с закупкой средств индивидуальной защиты врачам, волонтерам, социальным работникам.

«Норникель» потратил на закупку медицинского оборудования, средств защиты и развитие медицинской инфраструктуры около трех миллиардов рублей. Речь идет о создании нескольких диагностических лабораторий, кратном увеличении числа коек в инфекционных отделениях городских больниц, создании обсервации на 120 мест на базе собственного профилактория. В Центральную районную больницу г. Мончегорска в Мурманской области компания провела кислородопровод, а также шлюзы для разделения «чистой» и «грязной» зон. Причем, по словам Владимира Потанина, президента «Норникеля», в дополнение к уже развернутым 120 койкам в Норильске компания готова в случае необходимости организовать «в кратчайшие сроки» еще до 1000 коек и еще до 4000 — в случае вспышки эпидемии.

В СУЭК помимо поставки больницам крупных партий антисептиков, санитарных масок и защитных костюмов, бесконтактных термометров, а также передвижных цифровых рентгеновских аппаратов, кислородных модулей на собственных предприятиях наладили выпуск УФ-облучателей для обеззараживания помещений. В г. Назарово Красноярского края компания оказала помощь в техническом обустройстве зонального госпиталя. Группа «Сибантрацит» вложила 50 млн рублей в организацию в Новосибирской области мобильного госпиталя на сто койко-мест, оснащенного транспортируемыми рентгеновскими и УЗИ-аппаратами, дефибрилляторами, электрокардиографами, ИВЛ и другим оборудованием. И строит такой же в Кузбассе.

Слабым звеном здравоохранения в период самоизоляции оказалось транспортное обеспечение врачей и пациентов, проходящих лечение на дому. В решение этой проблемы включился бизнес, связанный с перевозками. «Яндекс» организовал бесплатное домашнее тестирование на коронавирус в Москве, Санкт-Петербурге и Иванове: водители отвозили лаборантов для сбора анализов к пациентам и обратно в лаборатории — уже проведено 20 тыс. тестов. Кроме того, автомобили «Яндекса» перевозят врачей по вызову на дом: на это компания тратит ежедневно до двух миллионов рублей, услуга доступна в десятках городов. А «Хендэ Мотор СНГ» передала Российскому медицинскому обществу 11 500 промокодов для бесплатных поездок врачей на такси «Ситимобил».

Таким образом, бизнес взял на себя решение части проблем, с которыми столкнулась государственная система здравоохранения. И главное, он решал их оперативнее и качественнее, чем сама эта система. Напомним, что, судя по заявлению доктора Леонида Рошаля, федеральному правительству еще в середине прошлого года было известно о неготовности к чрезвычайным ситуациям вроде пандемии и у государства было несколько месяцев, чтобы принять необходимые меры. Тем не менее новости об отсутствии доступной инфраструктуры здравоохранения в регионах поступают практически ежедневно.

Милосердные прагматики

Социальную ответственность российский бизнес принял на себя довольно давно. Если говорить не об отдельных акциях благотворительности, а о развернутых программах, то они существуют с начала 2000-х. Это противоречит бытующему среди части общества мнению, что крупный бизнес тянет социалку под давлением конъюнктуры на глобальных рынках, в том числе на фондовом, где в наши дни учитывается, разделяет ли партнер или эмитент международные принципы корпоративной социальной ответственности (КСО) и устойчивого развития (УР). Дело в том, что к Глобальному договору ООН по достижению целей УР российские компании стали присоединяться уже в 2010-е годы, имея в своем социальном портфеле очевидные результаты ранее запущенных проектов. Например, в компании «Северсталь» программа «Агентство городского развития» для поддержки местного малого и среднего бизнеса появилась в 1999 году (см. «Агентство развития моногорода»), благотворительный фонд «Дорога к дому» — для профилактики социального сиротства и поддержки материнства — в 2005 году, грантовый конкурс «Музеи Русского Севера» — для поддержки культуры регионального и локального уровней — в 2007 году.

Мотивы акционеров компаний в целом понятны и вполне прагматичны: они заинтересованы в создании благоприятной социальной среды в регионах присутствия, поскольку это прямо связано с формированием прочной и качественной кадровой базы компании, созданием для сотрудников возможностей не только профессионального, но и физического, и духовного роста. В итоге это снижает общие риски ведения бизнеса и способствует его устойчивому развитию.

Вот как обосновывают появление проекта «Дорога к дому» в «Северстали»: «Начало двухтысячных годов, непростое для страны время, социальное сиротство стало массовым явлением. В частности, в Череповце работали девять детских домов, в них воспитывались около 600 детей-сирот, две трети из них — социальные сироты, находящиеся под опекой государства при живых родителях. Это влияло и на уровень подростковой преступности в городе. Было понятно, что социальное сиротство и подростковая преступность — это следствия неблагополучия в семье и необходимо работать с семьями, оказавшимися в трудной жизненной ситуации».

«Мы развиваем местные сообщества, где находятся предприятия и проживают сотрудники, члены их семей и еще несколько сотен тысяч человек», — говорят в Объединенной металлургической компании. Десять лет назад они запустили проект «Арт-Овраг» для небольшого города Выкса в Нижегородской области, поскольку понимали: молодежи там совершенно нечем заняться после учебы.

«Большинство наших предприятий расположены в небольших городах, — говорят в Русской медной компании. — При этом на всех этапах добычи и производства меди мы внедряем наилучшие доступные технологии и нам нужны квалифицированные кадры, мы не можем комплектовать штаты предприятий по остаточному принципу, из тех, кто не уехал в большой город. В наших интересах — создавать все условия, чтобы молодые люди хотели жить в этих небольших городах, чтобы они чувствовали себя не хуже (а в чем-то и лучше), чем жители мегаполисов».

Свои прагматичные интересы и цели в социальной политике компании зафиксировали в корпоративных стратегиях, и этот долгосрочный подход стал чуть ли не решающим фактором эффективности. У СУЭК это даже специально подчеркнуто: «Наши приоритеты в области устойчивого развития отражают нацеленность компании на эффективный вклад в социально-экономическое развитие». «Бизнес вкладывает деньги с расчетом именно на социальный импакт, чтобы или серьезно помочь, или вообще разрешить ту или иную социальную ситуацию», — говорит Светлана Герасимова, партнер Проектного офиса «Стратегии и практики устойчивого развития», руководитель Школы КСО и устойчивого развития ММВШБ МИРБИС.

Симптоматично, что под эффективностью бизнес понимает в данном случае именно достигаемый социальный эффект, в отличие от государственных структур, которые чаще мерят свою социальную политику исключительно деньгами и на краткосрочную перспективу. Помимо сдержанной государственной поддержки населения в связи с пандемией «финансовый» взгляд на социум проявился и в пресловутой пенсионной реформе, и даже в материнском капитале, который, по мнению специалистов, должен быть рассчитан по меньшей мере на двадцать лет, а не на три года, чтобы изменить демографический тренд с убывающего на растущий. Или взять борьбу с сиротством. Государство предпочитает решать проблему с помощью детских домов и получает не социализированных молодых людей, 90% которых попадают в места лишения свободы или сводят счеты с жизнью. А в «Северстали» реализовали проект «Дорога к дому», благодаря которому в Череповце вместо девяти детдомов остался один, число их воспитанников сократилось с 600 до 139 и стало втрое меньше социально опасных семей — источника этих самых сирот. Эта программа на выходе дает социально адаптированных граждан, которые впоследствии принесут обществу в том числе экономический эффект — в виде налогов и проч.

Пока «финансовый» подход к социальной сфере заставляет власть постепенно отказываться от своих обязательств, бизнес, если он принимает позицию социально ответственного, вынужден заменять собой государство, по крайней мере локально — на отдельных территориях или направлениях работы. Скажем, в поселке Салым Ханты-Мансийского автономного округа главным донором системы здравоохранения является компания «Салым-Петролеум» (см. «Здоровье как стратегия»).

При этом государство отказывается и от стимулирующих мер в отношении социально ответственного бизнеса. По действующему законодательству, существует налоговый вычет для физических лиц, занимающихся благотворительностью, меценатством, а также освобождаются от НДС юрлица в случае передачи работ и услуг или имущественных прав. Таким образом, компания может оказывать социальную помощь исключительно из прибыли, заплатив при этом налог на прибыль в полном объеме. Этим объясняется, по мнению Татьяны Бачинской, эксперта в области КСО, главного редактора журнала «Бизнес и общество», что социально ответственных компаний пока немного. «В России не очень выгодно заниматься КСО, для бизнеса нет никаких преференций с точки зрения налогов, тогда как во всех развитых странах это работает. Наоборот, в российскую компанию могут прийти из налоговой: “Ага, у них есть деньги”», — поясняет она. Правда, 20 мая этого года лед тронулся, и Государственная дума одобрила в первом чтении законопроект о налоговом вычете для бизнеса, оказывающего помощь НКО, но — строго в связи с коронавирусной пандемией.

Получается, что компании занимаются социальной работой в условиях максимального неблагоприятствования со стороны государства, и это заставляет вернуться к вопросу о мотивации: только ли прагматизм движет предпринимателями? Опять возьмем историю с пандемией, в связи с которой ГАЗ поставил 500 тыс. масок для социальных учреждений Нижнего Новгорода. Вот как объясняют этот шаг на предприятии: это «не столько проверка нашего иммунитета на прочность, сколько испытание наших человеческих качеств, нашей способности к милосердию и неравнодушию». А заместитель министра социальной политики Нижегородской области Александр Бовин заявляет, что «помощь группы ГАЗ в условиях пандемии просто неоценима», она «доказывает, что бизнес-сообщество с открытым сердцем помогает в сложившейся ситуации».

То есть речь идет уже не о прагматизме, а о чисто гуманитарной и гражданской мотивации. По мнению Светланы Герасимовой, это не может проявиться случайно, без связи с ценностями, которые исповедует компания. «Сейчас, когда общество столкнулось с серьезной проблемой, мы видим много примеров того, как компании проявляют свою гражданскую позицию. И мы видим, было ли то, что компании заявляли ранее в публичное пространство, бутафорией и бантиками или это на самом деле интегрировано в ценности бизнеса», — говорит она. Впрочем, Татьяна Бачинская вообще полагает, что не бывает благотворительности без гражданской позиции, и любая помощь, которую организация оказывает обществу, меняет саму организацию к лучшему. «Если компания почувствует, насколько важна эта помощь, что они спасают жизнь людей или улучшают качество их жизни, то и руководители, и сотрудники все больше вовлекаются в эту работу», — уверена она.

Показательны также результаты опроса, проводимого ежегодно союзом грантодающих организаций «Форум доноров» среди 40 компаний. Они свидетельствуют, что исторически моральные мотивы благотворительности даже доминировали у бизнеса и только недавно уступили первенство прагматике (см. график 1). В целом очевидно, что российские компании обладают вполне зрелой мотивацией к активной социальной политике (см. график 2). И это многое объясняет в ее разнообразии, динамике и получаемых результатах.

От комфортной среды — к живому социуму

Компании воздействуют практически на весь спектр общественной жизни — от образования, экологии и здравоохранения до помощи животным и военнопатриотического воспитания молодежи. Причем объем работы растет тоже по всем направлениям (см. график 3), и описать эту гигантскую деятельность не представляется возможным.

Тем не менее можно разделить все социальные программы компаний на два больших блока. Первый блок — это адресная благотворительность, нацеленная на оказание помощи организациям и гражданам, скажем на закупку оборудования для больниц, школ, строительство дорог или проведение общественных мероприятий. В этом случае не происходит качественных изменений в обществе, хотя местами повышается степень жизненного комфорта. Второй блок — это комплексные программы, призванные за счет оказанной поддержки пробудить инициативу на местах с тем, чтобы возникали новые общественные связи — то, что принято называть социальным капиталом.

Пока в российских компаниях доминирует адресная помощь, которая направлена в основном на подрастающее поколение и на пожилых (см. график 4) и осуществляется через собственные благотворительные программы (см. график 5). Но одновременно растет количество партнерских программ, а также грантовых конкурсов и проектов, инициированных сотрудниками компаний, — это уже явный тренд на комплексную, системную благотворительность, с опорой на активную часть общественности внутри предприятия и за его стенами. Это называется развитием местных сообществ, и речь здесь идет о поддержке малого бизнеса, социальных НКО и корпоративных волонтеров. В последние годы такие программы появились практически у всех крупных компаний.

Например, ОМК занимается развитием местных сообществ с 2015 года (см. «Начни свое дело или стань партнером компании»). «Наша компания старается уходить от адресной помощи к системным долгосрочным программам, — рассказывает Ольга Миронова, руководитель направления корпоративной социальной ответственности ОМК. — Мы вовлекаем сотрудников в корпоративное добровольчество, поддерживаем программы, развивающие социальных предпринимателей, и в итоге получаем малый бизнес, который работает в городах, создает рабочие места и сам решает часть социальных проблем».

Опыт ОМК показывает, насколько глубоко может прорастать социальная ткань, когда инициатива рождается на местах. Например, можно решать проблему трудоустройства пенсионеров, но кому со стороны придет в голову, что в городе Благовещенске в Башкирии каждая пятая семья нуждается в няне или сиделке? Реализованный там проект местных предпринимателей «Пенсионер меняет профессию» за четыре года подготовил три тысячи сиделок.

Только благодаря поддержке низовой инициативы можно было заметить региональную специфику в социальной работе. Например, в Альметьевске (Татарстан) в программах ОМК участвуют в основном социальные предприниматели, тогда как в других регионах — и НКО, и муниципальные организации. Активность последних, кстати, стала полной неожиданностью для организаторов конкурсов. «Мы сначала думали, что муниципальное учреждение — это какой-то балласт и что вкладывать в них бесполезно. Но оказалось, что по итогам трехгодичного цикла они дали самый большой прогресс: у них возникают новые услуги, скажем для той же целевой группы. И теперь мы ввели отдельную номинацию для муниципалов», — продолжает рассказ Ольга Миронова.

Еще один важный социальный эффект системных программ — они подпитывают друг друга. Многие городские активисты, начинающие свою работу в качестве НКО, затем становятся социальными предпринимателями. Например, в Выксе общественная организация «Созвездие» по оказанию помощи семьям, воспитывающим детей с инвалидностью, победитель четырех конкурсов «ОМК-Партнерство», в 2018 году вошла в предпринимательскую программу «Начни свое дело» с проектом Монтессори-центра. В результате за счет доходов от услуг этого центра стало возможным проведение бесплатных развивающих и коррекционных занятий для детей с ограниченными возможностями здоровья.

Очевидно, задача системного подхода к благотворительности как раз состоит в том, чтобы добиться максимальной общественной синергии. Поэтому некоторые компании открывают не только программы по поддержке социальных инициатив, но и программы, нацеленные на расширение лидерской, управленческой базы таких инициатив. Например, в «Русале» одной из самых заметных программ социальных инвестиций является «Территория Русала», нацеленная на обновление городской среды и общественных пространств, а также объектов социальной инфраструктуры. С 2017 года добавился образовательный проект «Школа городских изменений». В школе обучают навыкам социального проектирования, рассказывают о формах и примерах развития городов, организации волонтерских проектов и социальном предпринимательстве. Кроме того, на базе школы организуют городские коммуникационные площадки и межрегиональные слеты лидеров городских изменений — для обмена опытом и идеями между разными проектными командами.

В «Норникеле» тоже есть курс обучения социальных предпринимателей, он проводится под руководством наставников из действующих бизнесменов и заканчивается разработкой и защитой на инвестиционной сессии уникальных бизнеспланов. Для обмена идеями и опытом создаются клубы, проводятся ежегодные слеты предпринимателей Севера. В 2019 году на слете в Мончегорске обсуждались вопросы развития индустрии туризма, сервиса и гостеприимства, актуальных для многих северных территорий в связи с диверсификацией экономики моногородов. Для того чтобы гарантировать выход проекта, уже получившего беспроцентную ссуду, на устойчивую траекторию развития, его подхватывает акселератор социальных бизнес-проектов.

Надежной опорой компании практически во всех ее общественных начинаниях, дополнительным каналом связи с обществом, повышающим устойчивость бизнеса, в последнее время становится корпоративное волонтерство. Об этом свидетельствует, в частности, опыт борьбы с коронавирусом. Вовлекаются люди в эту работу по-разному. Руководство «Норникеля» запустило благотворительную акцию «Волонтеры спешат на помощь». В СУЭК и «Еврохиме» корпоративных акций не было, но волонтеры компании сами присоединились к всероссийской акции #МыВместе. На ГАЗе рабочие советы инициировали совместную с администрацией завода акцию «Добромаска» — помощь социальным учреждениям Нижнего Новгорода. По данным компаний, число волонтеров, помогающих доставлять нуждающимся продукты и лекарства, а иногда обучающих пожилых людей пользоваться интернетом, исчисляется сотнями. «Ставропольский, Краснодарский края, Мурманская, Волгоградская области — молодежь, которая работает на наших заводах, начала активно помогать акции #МыВместе — получилось просто глобальное движение. Наши коллеги из заводов в Антверпене, в Швейцарии были поражены, как нам удалось организовать такие невероятные на всю страну движения», — поделился директор департамента общественных связей и коммуникаций «Еврохима» Владимир Торин.

В компаниях для стимулирования волонтеров существуют специальные программы, такие как программа «Помогать просто» в «Русале», благодаря которой, например, возник корпоративный новогодний двухмесячный благотворительный марафон «Верим в чудо, творим чудо!» За девять лет существования это движение вовлекло в свою орбиту более 20 тыс. человек и вышло за корпоративные рамки, охватив 24 города России и сотрудников других крупных предприятий, НКО, учащихся. Всего проведено порядка шести тысяч благотворительных акций. В «Норникеле» корпоративных волонтеров объединяет программа «Комбинат добра», в ежегодных акциях которой участвует около 500 сотрудников. В 2019 году волонтеры отработали свыше 10 тыс. часов, организовав более 200 акций с участием 18 тыс. горожан, а также пожертвовали более 4,4 млн рублей.

В ОМК корпоративные активисты, участвуя в конкурсе «ОМК-Партнерство», могут подниматься по лестнице социальной карьеры. Некоторые из них уже стали НКО, например победители конкурса 2015 года — члены Совета молодых металлургов Вера Балдина и Мария Хебнева. Начав с проекта по профилактике ДТП и обновлению разметки на пешеходных переходах вблизи школ в Выксе, в 2020 году они представили на конкурс проект НКО «Найден. Жив», направленный на поиск людей, заблудившихся в лесу и попавших в чрезвычайную ситуацию. НКО должна объединить добровольцев, которые будут вести розыск в свободное время, со своим личным оборудованием и на своих автомобилях.

Эффективные менеджеры КСО

Системный подход к благотворительности предполагает высокий уровень профессионализма в управлении. «КСО должна внедряться в структуру корпоративного управления с самого верха и пронизывать насквозь, как кровеносная система, и все должны знать, что это такое, — поясняет Татьяна Бачинская. — В лучших компаниях, чаще иностранных, это так и есть, руководители департаментов КСО подчиняются напрямую членам правления, им даны большие полномочия, выделяются бюджеты, сформирована стратегия, приоритеты».

По словам Светланы Герасимовой, компании обычно проходят эволюцию в понимании социальной ответственности — от жесткого «я плачу зарплату сотрудникам, я плачу налоги — все, я больше никому ничего не должен», через разрозненную адресную помощь и эпизодические контакты с заинтересованными внешними партнерами в лице властей или НКО к комплексному воздействию на общественную среду — экологию, экономику и социум. При этом, по ее мнению, «в крупных российских компаниях удалось собрать очень профессиональных менеджеров, с навыками интегрированного управленческого мышления и опытом ведения масштабных социальных проектов».

Профессионализм менеджеров КСО проявляется в том числе при выстраивании партнерского диалога компании со всеми заинтересованными общественными сторонами. Образцом считаются иностранные компании. Например, в поселке Салым компания «Салым Петролеум Девелопмент» инициировала создание общественного комитета с участием местных властей и жителей, включая представителей коренных народов. Российский бизнес научился конструктивно взаимодействовать по крайней мере с частью местных сообществ — властями, и без этого не было бы у компаний программ развития городов, социальной инфраструктуры регионов. Хотя здесь между сторонами все же возникает определенное напряжение. «Социальное партнерство — это не просто “возьми меня в партнеры”. Например, у бизнеса довольно высокая планка в измерении результатов, что требует и от других участников серьезного подхода к результатам», — поясняют в одной из компаний. То есть речь идет еще об одной грани профессионального подхода компаний к социальным инвестициям — умении оценивать результаты.

«Обычно люди считают натуральный результат: вложили столько-то денег, отправили столько-то людей, задействовали столько-то помещений. Но “умные” компании считают вклад в изменение ситуации: мы вложили деньги, помогли стольким-то больницам, и это привело к тому, что у нас никто не заболел», — говорит Светлана Герасимова. Несмотря на кажущуюся простоту такой оценки, на практике она предполагает серьезную методическую вооруженность оценщика. Соответствующие методики уже разработаны, количественные и качественные. Одна из них — расчет показателя SROI (Social Return on Investment) — возврат инвестиций в социальную сферу. Скажем, ОМК в 2018 году провела оценку с применением этого показателя и получила величины 3:1, 4:1, то есть на каждый инвестированный рубль ценность полученных социальных результатов составляет более трех рублей.

Методический арсенал крупных компаний очень разнообразен. В «Русале» сообщили, что используют «собственную методику мониторинга и оценки, учитывающую систему количественных и качественных показателей». В Русской медной компании опираются на глубинные интервью с благополучателями социальных проектов, лидерами общественного мнения, представителями власти, а также на контент-анализ публикаций в СМИ. Впрочем, по словам Анны Шабаровой, вице-президента по КСО, «компания отталкивается от потребностей конкретных территорий и редко осуществляет унифицированные “обезличенные” проекты, поэтому их трудно оценивать по единой методике». Аналогично действуют в «Норникеле», где под эффективностью понимают социальный эффект и оценивают его на основе исследований и опросов целевых аудиторий. В «АФК» Система» делают дополнительный акцент на оптимальное использование ресурсов при достижении конечных целей и промежуточных результатов. При этом понятие «оптимальный» трактуется не по-чиновничьи, как «минимизация расходов», а строго в духе экономико-математической задачи — как наилучшее использование ресурсов. «Главными критериями оценки являются не количественные показатели, а качество и глубина реализуемых инициатив, их пролонгированный результат и отклик», — говорит президент БФ «Система» Оксана Косаченко.

Справедливости ради надо сказать, что обладателей этого арсенала и, соответственно, суперпрофессионалов в социальных инвестициях среди бизнеса очень мало. Как показал опрос, не более 5% компаний при отборе благотворительных проектов учитывают возможность количественной или качественной оценки результатов (см. график 6). Большинство довольствуется внутренним убеждением в полезности проекта и соответствии его стратегии компании. Это объясняется еще и тем, что профессиональная оценка стоит дорого. Но это не значит, что речь идет о каком-то несущественном слое с точки массового опыта благотворительности.

Читайте статью полностью в «Эксперт» №23 (1164) 2020 Специальный доклад

Авторы – Вера Краснова, Анастасия Матвеева