Исследования

Пермские компании как объект case study

В силу целого ряда обстоятельств, и, прежде всего, уже давних связей  авторов с Пермским государственным университетом и рядом ведущих его преподавателей-историков, политологов и социологов, а также проведенных нами  начиная с 2000 г. ряда изысканий в дочерних компаниях «ЛУКОЙЛ», участия в семинарах, конференциях и круглых столах, форумах и т.д. и т.п., авторы посчитали, что Пермский край и его крупный бизнес – это та самая «площадка», где они смогут провести т.н. полевое исследование, запланированное  ими  как часть более широкого проекта по изучению современного состояния КСО и КГ в России и за рубежом.

Во время командировки в Пермский край, состоявшейся в рамках данного проекта, в ноябре 2005 г., С.П.Перегудов посетил восемь компаний и в ходе этих визитов имел возможность осуществить значительную часть запланированного “case study”.  В свою очередь И.С.Семененко во время своих командировок в ПГУ имела ряд встреч и бесед как с представителями компаний, так и с руководством ведущей предпринимательской организации края «Сотрудничество». Однако прежде, чем писать о case study и его конкретных результатах, попытаемся вначале очень коротко охарактеризовать компании, ставшие предметом исследования. Принадлежат они к разным отраслям экономики и отличаются друг от друга, и порой существенно, по степени своего экономического благополучия. Оба эти обстоятельства позволяют утверждать, что в своей совокупности они в какой-то мере отражают ситуацию, характерную для корпоративного сектора Пермского края в целом.

По отраслевой принадлежности три компании относятся к машиностроительной и приборостроительной отрасли («Пермский моторостроительный комплекс», «Пермские  моторы», «Мотовилихские заводы», «Пермская научно-производственная приборостроительная компания»), три – к добывающей и перерабатывающей «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез»-«ПНОС», «Минеральные удобрения» и «Уралкалий»), одна – к добывающей («ЛУКОЙЛ-Пермь») и одна – к сфере коммунальных услуг («Новая городская инфраструктура Прикамья» - «Новогор»).

С точки зрения успешности и эффективности бизнеса, пять  из них можно отнести к разряду успешных и даже вполне успешных (это все добывающие и перерабатывающие «сырьевые» компании, а также действующий в сфере коммунальных услуг «Новогор»), три же переживают те или иные трудности, характерные для многих компаний и предприятий несырьевого сектора. Это, прежде всего, «Пермские моторы», испытывающие с одной стороны, дефицит госзаказов, неустойчивость структуры,  владельцев собственности и рост конкуренции со стороны зарубежных производителей аналогичной продукции (конкретно – в области производства газовых турбин со стороны Украины).[1] С еще более острыми проблемами  и в отношении собственников, и зарубежных конкурентов сталкиваются «Мотовилихинские заводы» (из-за поставки на российский рынок дешевой китайской сантехники пришлось даже закрыть цех по производству данной продукции). Что касается третьего участника этой группы – «Пермской научно-производственной приборостроительной компании», то ее главная проблема – это острый дефицит госзаказов и заказа от авиастроительных компаний и предприятий как в результате острого кризиса в данной отрасли, так и отсутствия четкой и конструктивной промышленной политики государства (по крайней мере такого было положение дел на время нашего пребывания в Перми осенью 2005 г. и весной 2006 г. )[2].

Тот факт, что объектом «сase study» стали три  достаточно известные  компании обрабатывающей промышленности, дает возможность  воспроизвести (хотя и далеко не адекватным образом) ситуацию, существующую и в этом, мягко говоря, не самом благополучном секторе нашей экономики, который до сих пор остается практически вне поля зрения аналитиков, изучающих КСО.

            Если начать  разговор с КСО внутри компаний, то оно, чаще всего, ассоциируется с таким понятием как «социальный пакет». Понятие это весьма условно, поскольку те бенефиции, которые получает работник компании поверх причитающейся ему заработной платы, вовсе не обязательно принимают денежную форму. Обычно они именуются льготами, в число которых входит набор самых различных  выплат и услуг, предоставляемых компанией наемному персоналу. Если взять, к примеру, за образец набор такого рода льгот в компании «Минеральные удобрения», список которых нам любезно предоставила заместитель ее генерального директора М.Ф.Батуева, то в нем перечислено более двадцати пунктов. На первом месте среди них – ряд льгот, касающихся охраны здоровья и отдыха персонала – включая заключение договоров о добровольном медицинском страховании на всех работников предприятия, предоставление нуждающимся льготных путевок в профилактории и санатории, выплата материальной помощи к очередному отпуску в размере прожиточного минимума, целый ряд льгот для работающих матерей, выплата помощи в размере 3 тыс.руб. при рождении ребенка, оплата 80% стоимости мест в детских дошкольных учреждениях. Предусмотрен ряд выплат к юбилейным датам, помощь при выходе на пенсию и неработающим пенсионерам. Отдельными пунктами зафиксировано обязательство компании оказывать работникам помощь в улучшении жилищных условий, в том числе за счет  освобождающейся или построенной за счет компании жилплощади.

Особое место в перечне обязательств компании занимают мероприятия по обучению и переобучению персонала как основной, так и смежным профессиям, а также всемерное содействие, и в том числе в плане материальном, работникам, обучающимся заочно или в вечерних классах. Предусмотрено также сохранение среднего заработка в течение трех месяцев для работников, направляемых на переквалификацию.

Наиболее существенные из перечисленных в указанном перечне  льгот  закрепляются специальными положениями, утверждаемыми генеральным директором компании. Весь же перечень включен в текст коллективного договора между работодателем и работниками, заключенного на 2004-2007 гг.[3]

Примерно такой же набор льгот, гарантий и выплат содержится в документах компаний группы «ЛУКОЙЛ - Пермьнефтьоргсинтез» и «ЛУКОЙЛ-Пермь». Но есть и отличия. В частности, в обеих компаниях (как и во всех дочерних компаниях группы «ЛУКОЙЛ») имеется важный пункт о негосударственном пенсионном обеспечении работников, осуществляемом через Негосударственный пенсионный фонд «ЛУКОЙЛ-ГАРАНТ» на началах «долевого участия»  в формировании пенсионных накоплений.

Часть льгот, нацеленных на помощь наименее обеспеченным работникам компаний и их семьям, предоставляется по линии благотворительного фонда «Милосердие».[4]

Подробнее, чем в «Минеральных удобрениях», расписаны в документах «ПНОС» и «ЛУКОЙЛ-Пермь» пункты, касающиеся обучения и профессиональной подготовки молодых работников. Руководство «ПНОС», в частности, обязалось разработать совместно с профсоюзным комитетом комплексную целевую  программу по работе с молодежью с указанием объемов и источников ее финансирования. В числе мер, предусмотренных программой, ежемесячная доплата к стипендиям студентов вузов, техников и учащимся профтехучилищ, направляемых на учебу (в зависимости от успеваемости), квотирование рабочих мест для прохождения производственной практики студентам специализированных учебных заведений, выплата единовременных пособий молодым специалистам при приеме на работу и др.

В «молодежной программе» компании «ЛУКОЙЛ-Пермь» предусматривается также предоставление помощи (на возвратной основе) для улучшения жилищных условий, благоустройства семейного быта молодых специалистов.

Для всех категорий работников вводится принцип непрерывного повышения квалификации, обеспечиваемых периодическим прохождением обучения  в соответствии и планам подготовки и повышения квалификации. Определена также периодичность переподготовки для работников различных категорий. Отдельным пунктом обозначено обязательство оказывать социальную поддержку аспирантам и докторантам, работающим в компании и обучающимся по направлениям от нее.[5]

Самой молодой из компаний, с которыми мне довелось познакомиться, явилась компания «Новая городская инфраструктура Прикамья» – «Новогор». Поскольку компания не просто молодая, но и в значительной степени – экспериментальная, скажем о ней чуть подробнее. Создана она в 2003 г. как дочерняя компания группы «Интеррос». Ее цель – организация на новых, коммерческих началах водоснабжения и водоотвода г.Перми. Организована она была не на пустом месте, получив от государственного «Пермского водоканала» находившуюся в распоряжении инфраструктуру в аренду на 49 лет. Кроме того, победив на соответствующем конкурсе, она взяла в аренду коммунальный комплекс г.Березняки. За прошедшее после создания компании время был существенно обновлен менеджмент «Водоканала», разработан и частично осуществлен план развития коммунальной инфраструктуры г.Перми до 2010 года. Судя по беседам с руководителем Управления общественных связей А.И.Никитиным и предоставленным им документам, компания успешно справляется с поставленными задачами. Из бесед с А.И.Никитиным  выяснилось, что и размер «социального пакета», и основные его «статьи» мало чем отличаются от того, о чем говорилось выше применительно к трем другим компаниям. Наибольший интерес, с нашей точки зрения, представляет то, что данная компания делает по линии «внешней» КСО, т.е. в отношениях со стейкхолдерами. Однако поскольку данный сюжет следует ниже, вернемся к нему чуть позже.

Весьма подробный и содержательный перечень льгот, услуг и поощрительных мер, предоставляемых работникам, содержится в документах компании «Уралкалий», предприятия которой расположены в Березняковском районе Пермского края. В общем и целом этот перечень повторяет содержание перечисленных выше пунктов документов других компаний (кроме негосударственного пенсионного обеспечения), но в некоторые из них внесены положения, отражающие местную специфику и сложившиеся традиции. Особое внимание, в частности, уделяется культурно-массовой работе и спортивно-оздоровительным мероприятиям, организуемым на средства компании. С одной стороны это обусловлено особыми условиями труда, требующими целенаправленной «реабилитации», а с другой – особым положением компании в городе и районе, ее ролью своего рода лидера городского и районного масштаба и стремления сохранить и утвердить эту роль не только в экономике.

 Еще один, с нашей точки зрения весьма  существенный момент, характерный для «Уралкалия», - это зафиксированные официально права низовых трудовых коллективов участвовать в подборе руководителя бригады и комплектовании ее состава (на основе принципа добровольности). И хотя эти положения записаны в типовом договоре о коллективной (бригадной) материальной ответственности,[6] по существу они означают признание за бригадой определенных прав на самоуправление.

Вопрос, поднятый в связи с правами членов низовых трудовых коллективов, представляется особенно важным потому, что участие персонала компании в управлении – это один из ключевых моментов концепции корпоративного гражданства, нацеленный на создание партнерских отношений между работниками и работодателями и существенно влияющий на уровень и характер корпоративной солидарности. Наряду с упомянутыми мерами в области различного рода услуг участие в управлении призвано создать у наемного работника ощущение причастности к делам компании, заинтересованности в ее эффективном функционировании.

 Определенным индикатором здесь может служить наличие во всех этих компаниях коллективных договоров между менеджментом и представляющими трудовые коллективы профсоюзами. Некоторые из наших собеседников и в Перми, и в Москве утверждали и утверждают, что эти договоры, а также процедуры их разработки, принятия и последующей проверки исполнения и есть не что иное, как формы прямого и действенного участия работников в управлении или, точнее, в определении социальных «рамок» управленческого процесса. В том же ключе подавалось и наличие в некоторых из коллективных договоров пункта об обязанности руководства компаний доводить до персонала и его представителей наиболее существенную информацию о его деятельности и о ее результатах.

Однако тут же возникал вопрос, насколько достоверны и соответствуют реальному положению дел приведенные только что оценки. Не секрет, что в своих отношениях с руководством компаний и предприятий профсоюзы выступают в целом ряде случаев не столько как партнеры, сколько как «клиенты», и зафиксированные в колдоговорах положения являются не столько результатом равноправных переговоров, сколько патронажных, или патрон-клиентских отношений. Чтобы иметь более или менее четкую картину и не «блуждать в потемках» , мы договорились с руководством трех компаний в Перми («ПНОС», «ЛУКОЙЛ-Пермь»,  и «Минеральные удобрения»), а также одной компанией в Сибири («ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь») о проведении анкетного опроса среди персонала, в котором несколько вопросов прямо нацелены на выяснение вопроса о степени причастности персонала к управлению на бригадном и других уровнях и о том, насколько профсоюз в отношениях с администрацией действует как полномочный представитель трудового коллектива или же он является всего лишь «удлиненной рукой» администрации.

Результаты анализа анкет тем более интересны, что по двум из упомянутых компаний («ПНОС» и «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь») это уже второй организованный нами опрос, причем первый из них проводился в 2000 г. по аналогичной анкете. Суммарные итоги этого опроса  опубликованы в приложении к книге  С.П.Перегудова «Корпорации, общество, государство» , и на основании полученных данных был сделан вывод, что основная модель, по которой строятся социально-трудовые отношения в обеих компаниях – это модель патронажная.[7]   В то же время как сами опросы, так и беседы с профсоюзными активистами и рядовыми работниками давали основание утверждать, что «чистой» патронажной модели уже не существует и что налицо тенденция к повышению роли «личностного» фактора в данных отношениях, с одной стороны, и более весомой роли трудовых коллективов – с другой. Анализ полученных анкет в целом подтвердил этот вывод. В то же время опросы показали растущее расхождение между настроем персонала на участие в управлении и весьма незначительным реальным участием, которое если и существует, то на самом низовом уровне (см. Приложения 1-4).

«Социальный пакет» в компаниях «тройки»

Знакомясь с деятельностью по линии КСО внутри трех менее успешных компаний, мы, к некоторому нашему удивлению обнаружили, что серьезных, принципиальных отличий по сравнению с тем, что было написано выше о компаниях «успешных», здесь нет. В ходе весьма продолжительной беседы с начальником Управления персоналом «Мотовилихинских  заводов» Ю.А.Лядовым, председателем профобъединения А.В.Корниловым и его заместителем, выяснилось, что работники всех 11 предприятий компании пользуются услугами профилактория, действующего на правах юридического лица, [8] причем основную плату за его услуги персоналу вносит компания, сами же работники оплачивают всего 10% их стоимости.

Примерно такое же положение и с детскими учреждениями, детский лагерь как самостоятельное юридическое лицо – также платный, однако путевки туда на 90% оплачивает компания. Компания сохраняет в своем ведении 6 общежитий, причем проживающие в нем работники пользуются льготами как по оплате за проживание, так и по приобретению жилья в собственность. Практикуются и другие виды социальных услуг типа тех, о которых говорилось в предыдущем разделе статьи. При этом особое внимание уделяется подготовке и переподготовке кадров.

Руководство профсоюзных организаций участвует в  оперативных совещаниях, проводимых генеральной дирекцией и дирекциями «дочерних» предприятий, а также представляют интересы работников (правда, без особого успеха) на ежегодных собраниях акционеров. Только 8% персонала имеют акции.

Поддержание учреждений социальной сферы, однако, ложится все более тяжелым бременем на бюджет компании, и потому продолжается «сброс» некоторых их них. В частности, выставлен на продажу комплекс «Биатлон», продается (или уже продан) Дворец культуры. Отчасти это продолжение начавшегося еще в 90-е гг. процесса «сброса» т.н. социалки, находившейся на балансе предприятий. Но отчасти – это меры, нацеленные на снижение становящихся чересчур обременительными социальных издержек компаний.

Как выяснилось из упомянутой беседы, подобного рода экономия на социальных расходах  во многом вынужденная, и связана она прежде всего с теми трудностями, производственно-экономического плана, о которых говорилось выше.

 Пожалуй, в наиболее жесткой форме этот вопрос был поставлен в упомянутой выше беседе с заместителем генерального директора Пермской научно-производственной приборостроительной компании В.И.Долгих, который сказал, что хотя в компании сохраняется практически в полном объеме «социальный пакет», а также предпринимаются серьезные усилия по подготовке и переподготовке специалистов, из-за отсутствия заказов и снижения прибыли социальная сфера мало-помалу  «усыхает». Встает вопрос, в частности, о продаже дома отдыха компании в Крыму.

Не слишком оптимистично был настроен, мягко говоря, и директор по персоналу одной из крупнейших компаний Пермского края  - «Пермских моторов» А.И.Прохур. Как выяснилось из его слов и из текста одного из коллективных договоров дочерних компаний П.М., здесь сохраняется «социальный пакет» в объеме вполне сопоставимом с тем, который имеют работники «успешных» компаний.[9]  На балансе компании по-прежнему находятся четыре детских сада, две базы отдыха, спортивный зал, много внимания уделяется поддержанию здоровья персонала. Но в то же время «экономия» на социальной сфере, как сказал А.И.Прохур, начинает все ощутимее определять ориентацию руководства и собственников компании.

Выводы, которые вытекают из анализа ситуации в области «внутренней» КСО на предприятиях «тройки», сводятся к следующему: «социальный пакет» и сфера социальных услуг внутри этих компаний, несмотря на переживаемые ими трудности, сохраняется, и им придается исключительно важная роль как фактора поддержания здорового социального климата на предприятиях и в компаниях в целом. В ходе бесед с ответственными представителями менеджмента и трудовых коллективов мы пришли к  твердому выводу, что «социальный пакет» и «социальные издержки» для этих компаний – это не некое дополнение к заработной плате, а обязательное, непременное условие их нормальной производственной и социально-экономической деятельности. Экономия на этих издержках вполне возможна и допустима, но лишь в крайних, ограниченных пределах, не затрагивающих ядро, «сердцевину» этих издержек, которое будет, судя по всему, сохраняться и дальше.

Именно этим во многом объясняется тот акцент на необходимость внятной и эффективной промышленной политики как непременного условия сохранения и развития наиболее жизнеспособных  предприятий и компаний «проблемных» секторов промышленности и обретения ими более надежного места в отечественной экономике. Судя по всему, все три компании, о которых шла речь выше и к ситуации в которых мы еще вернемся, относятся именно к такого рода перспективной части нашей экономики. Они смогли пережить крайне сложный, критический период развития, выжить и устоять и имеют все необходимые предпосылки внутри себя, чтобы не только сохранять, но и упрочить свои позиции. По нашему глубокому убеждению, эти предпосылки – не в последнюю очередь результат тех усилий, которые предпринимались и руководством, и трудовыми коллективами этих компаний по сохранению и наращиванию того социального потенциала, который составляет саму сердцевину, «твердое ядро» любой современной корпорации.[10]

«Внешняя» КСО

Как уже отмечалось в предшествующей главе, в значительной своей части ответственное социальное поведение корпораций осуществляется по линии взаимодействия со стейкхолдерами, находящимися вне корпорации, но так или иначе с ней связанными. Прежде всего это местные сообщества тех территорий, где компания осуществляет свою производственную деятельность и где проживает основная масса их персонала. Это также местные, региональные и центральные власти, с которыми взаимодействует компания, а также потребители, экологисты, другие организации гражданского общества, в которые в той или иной мере оказываются причастными к деятельности компании. Исходя из условий проведения “case study”, мы сосредоточили свои основные усилия на выяснении отношений компаний с местными сообществами и администрацией города и края.

Начнем опять с «успешных» компаний. Все они придают большое значение указанным отношениям, причем можно говорить о существенном росте внимания их руководства к ним. Свидетельством тому являются проводимые с некоторых пор мониторинги общественных настроений жителей прилегающих территорий,[11] в которых прослеживается динамика их отношений к  компаниям, выявляются «слабые места» и проблемы, которые компания затем стремится «закрыть» или сгладить. Сверхзадача, которая при этом ставится – повышение уровня доверия жителей к компании как путем участия в решении тех или иных вопросов социального развития территории, так и проведения культурных, спортивных и иных мероприятий с участием персонала компаний и жителей прилегающих районов и поселков.

Важнейшим направлением внешней активности корпораций является поддержка образовательных учреждений (общих, профессионально-технических и высших учебных заведений) и установление тесного взаимодействия с ними. Особенно тесные, рабочие отношения компании устанавливают с профессионально-техническими лицеями и Пермским государственным техническим университетом (ПГТУ). Что касается лицеев, то им на практически безвозмездной основе предоставляется оборудование, оказывается помощь в комплектовании преподавательского состава, создаются необходимые условия для прохождения производственной практики студентами и последующего их трудоустройства. В меньшей степени техническая и иная помощь оказывается подшефным школам, учащиеся которых также рассматриваются как «резерв» для кадрового обновления предприятий. Упомянутый ПГТУ практически почти целиком специализируется на подготовке специалистов высокой квалификации для крупного бизнеса региона, причем наряду с поддержкой студентов соответствующего профиля рядом компаний заключаются специальные контракты с факультетами и кафедрами, формализующие взаимоотношения и взаимные обязательства сторон.

Еще один момент общего порядка, на котором хотелось бы здесь остановиться – это деятельность пермского бизнеса и его организаций, нацеленная на повышение уровня и масштабов подготовки и переподготовки  кадров – рабочих, специалистов и руководителей различного уровня и профиля.

В частности,  имеется в виду основание в 2000 г. Пермского корпоративного университета, призванного решать упомянутые задачи[12]. Большинство его структур (Центр исследования управленческих ресурсов, Центр прогрессивных технологий и Центр систем качества) возникло и функционируют в результате совместной деятельности Университета и некоммерческого партнерства ( ныне -РОР) «Сотрудничество», Пермской торгово-промышленной палаты, других коммерческих и образовательных учреждений.

Ценность данного и других начинаний такого рода с точки зрения корпоративной «большой политики» прежде всего в том, что Университет явился своего рода центром взаимодействия лучших образовательных кадров города и региона и подразделений компаний и предприятий, в ведении которых находится управление человеческими ресурсами, их подбор, повышение квалификации и т.д. и т.п. Учитывая то особое значение, которое приобрело в России развитие человеческого и социального капитала, причем не только в корпоративном секторе, создание «связки» бизнеса и общества по данной, образовательной линии (эта связка устанавливается и по линии отдельных корпораций) – явление первостепенного значения.

Сравнительно скромные, если не сказать скудные материальные ресурсы, которыми располагают  компании «проблемных» секторов экономики для налаживания тесных и взаимовыгодных связей и отношений с внешними стейкхолдерами,  позволяют им делать это лишь в крайне ограниченных пределах. При всем том, связи эти отнюдь не оборваны, а взаимодействие с муниципальными, городскими и краевыми властями не только поддерживается, но и развивается.[13] Однако, «подпитка» этих отношений со стороны этих компаний не идет в сравнение с той, которую могут себе позволить те, о которых шла речь выше.

Хотелось бы, однако, обратить внимание на одно крайне важное исключение. Оно касается тех усилий, которые предпринимаются этими компаниями по линии взаимодействия с образовательными учреждениями, и прежде всего  – с теми, которые заняты профессионально-технической подготовкой подрастающего поколения. И в «Пермские моторы», в «Мотовилихинские заводы» установили тесное, рабочее взаимодействие с профессионально-техническими лицеями и кафедрами ПГТУ типа того, о котором говорилось выше. Мотовилихинские заводы обучают мастеров и бригадиров в колледже им. Саянова, компания много внимания уделяет шести подшефным школам, помогая им, в частности, в обновлении оборудования. Заботу о подшефных школах, о профориентации учащихся в них постоянно проявляют и «Пермские моторы». Пермская приборостроительная компания является одним из учредителей упомянутого выше Корпоративного университета.

Все это свидетельствует о том, что ориентация на развитие человеческого и социального капитала и на установление конструктивных, партнерских отношений с местными сообществами практически в одинаковой мере характерна для всех тех восьми компаний, которые стали предметом case study. Различия лишь в том, что для некоторых из них будущее КСО и корпоративного гражданства напрямую зависит от тех объективных, не зависящих от их руководства и трудовых коллективов факторов, которые целиком и полностью определяются на уровне макроэкономики и  федеральной политики. При всем том, новое, «человеческое» измерение социально-ответственного поведения, которое утвердилось в ведущих компаниях региона в последние годы – это уже реальность, которая чем дальше, тем больше будет определять социальные ориентиры всего регионального бизнеса.

Достаточно плотные отношения складываются у компаний и со стейкхолдерами во властных структурах, причем особый акцент здесь делается на отношениях муниципального уровня. Отношения эти нередко выстраиваются  не только на индивидуальной, но и на институциональной основе. Примером такого рода институционализации может служить Совет директоров, существующий в Индустриальном районе г.Перми. Председателем Совета является генеральный директор «ПНОСа» В.Ю.Жуков, а его заместителем – руководитель администрации района. Одним из членов Совета является и глава упоминавшейся выше компании «Минеральные удобрения», персонал которой (также как и персонал «ПНОСа») проживает, в основном, на территории этого района. Заседания Совета проводятся один раз в месяц, на них  обсуждается социально-экономическая ситуация в районе и принимаются оперативные решения, призванные силами компаний и самого района содействовать улучшению этой ситуации, реагировать на возникающие нештатные проблемы. Совет также принимает программу социального развития района на год, которая, как сказал  в ходе с ним 15 ноября 2005 г. В.Ю.Жуков, вносит существенный вклад в развитие социальной инфраструктуры района. Очередное заседание Совета, сказал он, будет обсуждать выполнение программы, принятой им на 2005 год.

 На те же вопросы  тогдашний пресс-секретарь «Уралкалия» Антон Субботин сказал, что поскольку компания является градообразующей и ее представители или сторонники формируют основную часть законодательного собрания г.Березняки, а высшее руководство имеет тесные неформальные связи с администрацией, необходимости в каких-то иных формах связей и взаимодействия просто нет.

Своеобразной формой институционализации отношений компании с властью является Общественный совет по развитию системы водоснабжения и водоотвода г. Перми, также система договоров между компанией «ЛУКОЙЛ-Пермь» и местными органами власти (Подробнее о нем будет сказано ниже).

Договорные отношения крупных корпораций поднимаются и до самого высокого, регионального уровня, т.е. до краевой администрации. В принципе они строятся на той же основе взаимных обязательств, т.е. администрация гарантирует условия нормальной производственной деятельности компании на территории края, а компании обязуются оказывать содействие социальному развитию края (включая и взятие на себя тех или иных конкретных обязательств). Если учесть, что такого рода договоренности существуют с целым рядом крупных компаний, их реализация существенно облегчает решения ряда социальных проблем г.Перми, и некоторых районов края.

Непосредственно в городе Перми бизнес, и не только крупный, участвует (правда эпизодически) во взаимодействии с общественно-политическими структурами города в основном по линии т.н. ОТОСов – Отделов территориального общественного самоуправления. Эта форма взаимодействия успешно развивается, и как нам сообщила заведующая Отделом общественных организаций и самоуправления городской администрации А.А.Галанова, сейчас в городе насчитывается уже 80 ОТОСов, и они вносят существенный вклад в решение социальных проблем на микроуровне.

Одной из форм взаимодействия бизнеса с городскими властями и общественными организациями города являются периодически проводимые конкурсы социальных проектов. Участие бизнеса в финансировании этих конкурсов постепенно растет, и по данным А.А.Галановой, он финансирует сейчас от 10 до 20% расходов на их проведение и на призы победителям. Причем это не только крупный, но и в некоторых случаях мелкий и средний бизнес, склонный обычно участвовать в поддержке тех или иных представляющих для него интерес конкретных проектов.[14]

Корпоративное гражданство в регионе

Проведенное в Перми case study дает возможность несколько глубже рассмотреть те особенности российских крупных корпораций, которые предопределяют специфику продвижения их к корпоративному гражданству, а заодно и нагляднее представить сам этот феномен в условиях России.

Тенденции к сближению с гражданским обществом и его стейкхолдерами (как внутри компании, так и особенно в их непосредственном окружении) в той или иной степени проявляется во всей «восьмерке», включая и те, которые мы сочли в той или иной мере «проблемными». Однако наиболее четко эти тенденции проявляются в двух компаниях – «ЛУКОЙЛ-Пермь» и «Новогор», потому именно на них мы и сосредоточим наше внимание.

«ЛУКОЙЛ-Пермь»

Одной из форм взаимодействия компании с местными органами власти и НКО является проведение в них т.н. гражданских экспертиз. Впервые они были проведены в 2004 г. в ряде районов Пермской области в рамках проекта, реализованного под руководством областного и местного Центров политической культуры Прикамья. В одной из наиболее значимых и масштабных программ проекта - «Стратегия экономического развития Чернушинского района на 2001-2015 гг.» принял участие и.о.  представителя генерального директора компании «ЛУКОЙЛ-Пермь» С.Д.Дмитриев. В ходе дискуссии по проблемам развития района он, в частности, заверил участников программы, что производственная база компании в районе будет диверсифицироваться, что как в Чернушинском, так и в прилегающих районах компания гарантирует стабильность ситуации с производством и, соответственно, с наполнением бюджета.[15] Не хотелось бы переоценивать сам факт участия ответственного представителя компании в обсуждении данной программы, но то, что им были от имени компании взяты определенные обязательства, достаточно важно. Представляется весьма интересным и предложение, высказанное одним из инициаторов проекта Н.Ю.Беляевой создать в районе постоянно действующую структуру наподобие бизнес-совета или совета экономического развития района.[16] Судя по этому и некоторым другим предложениям в ходе дискуссий, идея институционализации отношений бизнеса и власти на муниципальном (в данном случае) уровне носится, что называется, в воздухе, и судя по всему, крупный  пермский бизнес либо уже готов, либо близок к этому.

Что касается компании «ЛУКОЙЛ-Пермь», то определенным шагом к такого рода институционализации является уже осуществляемая ряд лет практика заключения договоров между нею и администрациями тех районов и муниципальных образований, где она работает. Согласно информации, полученной от руководителя (теперь – бывшего) Управлением общественных связей компании С.Н.Булдашова, на конец 2005 г. действовало 18 таких соглашений. Далеко не последнее место в них занимают обязательства компании по развитию социальной инфраструктуры, и прежде всего – образования, здравоохранения, поддержки занятости и т.д.

Имеющаяся в распоряжении авторов копия одного из таких договоров (с администрацией Бардымского района) содержит пункты, которые, по сути дела, подтверждают высказанное предположение. В статье 6 договора, в частности, говорится, что «стороны совместно участвуют в формировании пакета социально-значимых программ, совместно действуют по обеспечению их источниками бюджетного и иного финансирования, предпринимают совместные усилия по их реализации». Перерастает ли эта практика в более тесное институционализированное сотрудничество – это вопрос, ответа на который пока нет.

Помимо договоров на «нижнем» уровне компания «ЛУКОЙЛ-Пермь» заключает договоры и на более высоком, региональном уровне. При этом здесь она следует по пути, проторенном уже давно материнской корпорацией и делает это наряду с другими крупными компаниями региона (подробно об такого рода договорах говорилось в гл.У).

Одной из наиболее интересных и значимых инициатив руководства компании является ее участие в конкурсах социальных проектов, представляемых некоммерческими организациями (НКО). Начиналось это участие со спонсирования некоторых номинаций на конкурсах, проводимых городской и областной администрациями. Причем почти с самого начала дело не ограничивалось предоставлением грантов, представители компании участвовали и участвуют во всем процессе организации конкурсов, начиная от разработки правил их проведения, отбора участников и кончая определением победителей, вручением наград и свидетельств.[17] Однако, начиная с 2002 г. компания стала проводить и собственные «корпоративные» конкурсы. К каждому из них разрабатывается и утверждается «Положение о конкурсах социальных и культурных проектов» ОАО «ЛУКОЙЛ-Пермь». В Положении на 2004 г., в частности, определены цели и задачи конкурса, главная из них – поддержка инициатив общественных организаций в решении актуальных социальных проблем территорий, круг участников (НКО, культурные центры, органы муниципального самоуправления  и др.), названы конкретные муниципальные образования (всего их 25) на территориях которых должен осуществлять свою деятельность заявитель. Подробно расписаны организационные и финансовые аспекты проведения конкурсов, принципы формирования конкурсной комиссии и экспертного совета, призванного подводить итоги конкурса. В состав Комиссии и Совета помимо представителей компании вошли депутаты Государственной Думы и Законодательного собрания области, представители областной администрации, авторитетные специалисты.

В приложении к Положению названы темы номинаций, по которым принимаются заявки на конкурс. Это «рациональное природопользование и охрана окружающей среды», «Стабильная и здоровая семья», «инициативы по поддержке и реабилитации людей с ограниченными возможностями», «сохранение национальной и культурной самобытности народов Прикамья», «поддержка и развитие традиционных промыслов и ремесел», «возрождение  исторических тенденций            в воспитании и формировании личности». Отдельным пунктом выделена пропаганда истории и достижений нефтяной промышленности Прикамья.[18]

Согласно данным самой компании, если на первый корпоративный конкурс было подано около 100 заявок, то второй собрал уже около 400, а третий – и того больше. Как сказал в интервью газете «Деловое Прикамье» тогдашний генеральный директор компании Н. Кобяков, «из желания установить партнерские отношения с территориями родилась идея нашего конкурса корпоративных социальных проектов. Хотелось, чтобы от распределения благотворительной помощи мы перешли к взаимодействию и взаимоответственности».[19]

Именно в такого рода взаимодействии видят руководители компании основной путь к реализации концепции корпоративного гражданства, которая, начиная с 2002-2003 г