Главная / Центр / Встречи

Социальная ответственность в системе корпоративного управления

10 апреля

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕВОЛЮЦИЯ НЕВОЗМОЖНА БЕЗ ИНТЕГРАЦИИ В НЕЁ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Как действовать в новых условиях, принимая в расчет уже имеющийся опыт корпоративного управления и взаимодействия с обществом, государством? Что даёт бизнесу умение мыслить стратегически, учитывая риски российской действительности? Обсуждению этих и других вопросов была посвящена конференция «Социальная ответственность в системе корпоративного управления», прошедшая 10 апреля.

Для этого необходимы усилия, не только государства, но и бизнеса. В этом уверен замминистра экономического развития Андрей Клепач. В недавнем интервью газете «Ведомости» он говорил о необходимости «новой модели не просто свободного предпринимательства, а предпринимательства ответственного – с точки зрения социальной ответственности и своей инновационной конкурентоспособности. Потому что с господдержкой, без господдержки - при провалах менеджмента мы все равно на рывок не способны».

Коммерческий сектор будет успешен в новой экономике в том случае, если сможет ответить на эти новые вызовы, используя новаторский стиль управления: умение мыслить стратегически, быть более прозрачным, системным, отвечать на запросы внутренних и внешних заинтересованных сторон, чьё влияние возросло.
Всё вместе это – элементы корпоративной социальной ответственности (КСО), которые дают дополнительные конкурентные преимущества и выводят компанию на новый уровень управления. И если эти задачи компания своевременно не решит, неизбежно придёт новая команда. 

Готовы ли к этому менеджеры и акционеры? Среди владельцев компаний в России существуют два мнения: социальная ориентированность не вредит бизнесу, а помогает ему – способствуя возврату инвестиций, снижению стоимости кредитов. Скептики КСО утверждают, что социальная ориентированность это – отъём денег у акционеров и инвесторов. Сложность внедрения зарубежных стандартов и практики КСО было бы легко объяснить спецификой нашего рынка. Но как при этом быть с социальной активностью российских предпринимателей? При этом лишь часть из них готова публично делиться информацией о своих достижениях в этой области.

Последнее время в СМИ всё чаще пишут о том, что государство хотело бы наладить системное взаимодействие с бизнесом, предлагая финансировать социально значимые проекты в центре и регионах РФ. Но здесь другая сложность. Одной из особенностей российской модели КСО, точнее её существенной части – социальных проектов компаний в регионах присутствия бизнеса, – является, по мнению экспертов, её принудительное внедрение государством или местными органами управления, что противоречит главному принципу – добровольному и осознанному характеру действий и инициатив.
Как действовать в новых условиях, принимая в расчет уже имеющийся опыт корпоративного управления и взаимодействия с обществом, государством? Что даёт бизнесу умение мыслить стратегически, учитывая риски российской действительности? Нужна ли «прозрачность» коммерческим структурам? Как отвечать на запросы внутренних и внешних заинтересованных сторон? Какие конкурентные преимущества выводят лидирующие группы компаний на новый уровень управления?
Обсуждению этих вопросов была посвящена конференция «Социальная ответственность в системе корпоративного управления», организованная Центром развития филантропии «Сопричастность» при поддержке ГК «Новард» и банка УРАЛСИБ. В конференции приняли участие представители бизнеса, НКО, научного сообщества, эксперты.
В приветственном слове вице-президент, руководитель Департамента внешних коммуникаций ФК УРАЛСИБ Александр БАРХАТОВ подчеркнул особенную важность и актуальность мероприятия в связи с возросшим интересом к вопросам корпоративной социальной ответственности не только представителей бизнеса, но и общества в целом.
В своём докладе исполнительный директор НП «КСО – Русский центр» Алексей КОСТИН подробно осветил различные аспекты интеграции КСО в корпоративное управление. Он отметил, что за последние 10-15 лет корпоративное управление (КУ) окончательно трансформировалось в управление компанией, как открытой системой, постоянно подверженной активному внешнему воздействию окружающей деловой среды.
Все стороны корпоративного управления, и в первую очередь, советы директоров и менеджмент, вынуждены находить адекватные ответы и постоянно учитывать интересы всех заинтересованных сторон, особенно в социально-политической, экологической и научно-технической областях. Это не значит, что компании теряют самостоятельность или не имеют коммерческих секретов. Но также очевидно, что вопросы воздействия, позитивного или негативного, компании на общество и окружающую среду ставятся их стейкхолдерами на постоянный контроль. Теперь от компаний требуется повышение социальной ответственности и подотчетности, как в форме собственно публичных отчетов в области КСО и устойчивого развития, так и в форме регулярного подтверждения выполнения взятых на себя обязательств в различных областях своей деятельности.
КСО, по определению докладчика, – это система этических норм и ценностей, а также последовательных экономических, экологических и социальных мероприятий компании, реализуемых на основе постоянного взаимодействия с заинтересованными сторонами и направленных на снижение нефинансовых рисков, долгосрочное улучшение имиджа и деловой репутации компании, рост капитализации и конкурентоспособности, обеспечивающих прибыльность и устойчивое развитие предприятия.
Регулярно проводимые опросы среди компаний-лидеров на международных биржах свидетельствуют об однозначно конструктивном влиянии мероприятий КСО на их капитализацию. Но психологически, для большинства руководителей российского бизнеса вложения в КСО – это вынужденные «затраты», а в качество КУ – «объективная необходимость», поскольку это напрямую связано с инвестиционной привлекательностью бизнеса и критериями его оценки со стороны инвестиционного сообщества, фондового рынка и банков.
В России превалирует модель так называемых «блокхолдеров», в роли которых выступают в большинстве случаев несколько крупных частных владельцев, либо государство. Нефинансовые риски – политические, социальные, экологические, законодательные и пр.у нас пока существенно выше, чем в развитых странах мира. Управление рисками в России играет значительную роль в силу слабого законодательного и практического обеспечения прав собственности и справедливой конкуренции.
По мнению Алексея Костина, для устойчивости все стороны КУ должны уделять большее внимание внедрению принципов и инструментария КСО и управлению нефинансовыми рисками в практику КУ, включая введение в СД исполнительных, а лучше независимых директоров по данным направлениям, созданию комитетов СД по КСО (УНФР, корпоративной устойчивости), а также внедрению социальной отчётности.
В открывшейся после основного доклада дискуссии более прагматичную точку зрения представил Юрий ГУСЕВ, руководитель Экспертного центра управления, профессиональный член советов директоров компаний, профессор СГЛА. По его утверждению, основной целью корпоративного управления является защита прав и интересов собственников, которые заключаются в возврате на инвестиции (ROIC), вложенные в компанию акционерами. Принципы ответственной деловой практики – соблюдение баланса интересов стейкхолдеров – могут быть включены в корпоративное управление как систему принятия и реализации решений. Однако, как считает эксперт корпоративного управления, необходимо увязывать эти принципы с приоритетными направлениями деятельности компании и, главное, научаться говорить о КСО на языке бизнеса – суть в терминологии измеряемых показателей воздействия КСО на материальные и нематериальные активы компаний.
В подтверждение своих выводов, эксперт продемонстрировал итоги опроса российского бизнеса о приоритетах деятельности (РСПП, 2012). Компании видят своими приоритетами прежде всего оптимизацию бизнес-процессов, стратегическое планирование, организационное развитие, внутренний контроль и аудит, а также управление персоналом. Корпоративная социальная ответственность и соблюдение баланса интересов стейкхолдеров отнесены опрошенными компаниями к соответственно восьмому и десятому уровням приоритетности. Это означает, что собственники бизнеса пока не полностью убеждены (экспертами КСО) в верности лозунга о том, что бизнесу выгодно быть ответственным.
В дискуссии также принял участие директор Информационного центра ООН Александр ГОРЕЛИК, который отметил, что общественные ожидания касательно бизнеса меняются, в кругах ООН обсуждают, возникает ли в фарватере недавнего финансового и экономического кризиса новая, более гибкая/легитимная форма капитализма? И, говоря о капитализме «с человеческим лицом», не выдаётся ли желаемое за действительное?
Александр Горелик обратил внимание, на перемещение центра тяжести в мировой экономике и подъем новых игроков: «Китай, Индия, дальневосточные «тигры», нувориши из Персидского Залива, Бразилия, Турция. Динамичные экономические «локомотивы» впервые в обозримой истории начали добиваться сближения жизненных стандартов своего обширного среднего класса с уровнем сходной прослойки в богатых государствах. Это постепенно меняет параметры разговора о КСО в глобальном масштабе. И отстаивают свои интересы в международном плане эти «догоняющие» экономики очень уверенно и рьяно. Достаточно привести пример сложных переговоров по теме изменения климата. Так или иначе, этот феномен начнёт сказываться на дискуссии по поводу корпоративной устойчивости. Как подтвердил предпринимательский форум в рамках Конференция Рио +20, корпоративная устойчивость существует в трёх контекстах: профессиональном, социальном и природоохранном. Чтобы «соответствовать», нужно вырабатывать у себя интегрированное мышление. Это значит научиться увязывать воедино предпринимательскую логику и аргументы корпоративной гражданственности».
Обзор подготовленного к конференции экспертного опроса «Социальная ответственность в системе корпоративного управления» представила главный редактор журнала «Бизнес и общество» Татьяна БАЧИНСКАЯ (участники конференции подробно познакомились с ними предварительно). В опросе принимали участие 16 представителей компаний и эксперты из разных регионов страны. Опрос затронул самые разные направления этой деятельности, мнения по которым иногда различались. Однако все респонденты сошлись в одном: если КСО встраивается в стратегию развития, это влияет не только на устойчивость, но и на лояльность стейкхолдеров: акционеров, инвесторов, сотрудников, органы гос власти, местное сообщество, клиентов, поставщиков. Стратегические решения по КСО во всех компаниях принимаются на высшем управленческом уровне. Диапазон ответов зависел от организационно-правовой формы и политики управления компанией.
Оценивая тенденции и особенности влияния социальной ответственности на систему КУ в мире и в России на современном этапе, эксперты разошлись во мнениях. Одни говорили об успешных тенденциях формирования практики КСО, другие высказывали опасения, что в России еще не скоро сложится ситуация, когда бизнес оценит преимущества такого подхода. Процесс внедрения КСО иногда остаётся формальностью, что относится как к самим мероприятиям, так и к процессу принятия решений по финансированию программ.
Для того, чтобы компания действовала в соответствии с ожиданиями общества, она должна выработать стратегию, связанную с соблюдением этических, правовых, природоохранных, коммерческих и общественных принципов. При этом механизмы корпоративного управления призваны обеспечить ответственность совета директоров перед акционерами; менеджмента – перед советом директоров; корпорации – перед работниками и покупателями, обществом в целом. Когда деятельность сосредоточена на том, чтобы все эти группы и институты выполняли свои функции наилучшим образом, сохраняется баланс интересов между ними.
Наибольший интерес вызвала секция, в которой компании продемонстрировали собственный опыт интеграции корпоративной социальной ответственности в систему управления. Так, менеджер по КСО компании Nestle Ольга ПРОХОДА акцентировала свое выступление на том, что социально ответственный бизнес, рассчитанный на долгосрочную перспективу и придерживающийся разумных принципов, создает ценности для общества и акционеров посредством организации рабочих мест, выплаты налогов, общей экономической активности. Компания проанализировала всю свою цепочку приоритетов в системе социальной ответственности и определила векторы развития, в рамках которых происходит наибольшее соприкосновение интересов акционеров и общества, а также возможно максимально эффективное использование деятельности компании.
Одним из направлений бизнес-стратегии Nestle стала разработка и внедрение концепции «Создавая общие ценности» как примера инновационного подхода к понятию социальной ответственности. Исходя из неё, компания определила три области, где социальные инвестиции могли бы быть наиболее полезны как для акционеров компании, так и для общества: правильное питание, использование водных ресурсов и развитие сельских областей.
В «Нестле» также действует Консультативный совет по созданию общих ценностей. Два раза в год он собирает представителей различных неправительственных организаций: совместно планируется ряд значимых мероприятий, проводятся форумы CSV, выбирается победитель конкурса на Приз «Нестле», призовой фонд которого составляет 500000 шв. франков. В России и других странах «Нестле» принимает активное участие в проведении форумов «Создавая общие ценности», привлекая внимание к совместным решениям актуальных проблем общества, выпускает ежегодные социальные отчеты.
Директор по стратегическому развитию ГК «Новард» Евгений ТРОФИМОВ, поделился опытом построения системы ответственного бизнеса в диверсифицированном холдинге. Он подчеркнул, что ответственность в понимании акционеров и менеджмента группы – это, прежде всего, модель поведения, принципы которой формируются внутри компании и каждого отдельного сотрудника. Только сформировав эту модель внутри, ее можно переносить на продукты и услуги компании и транслировать во внешний мир. Разработка и внедрение системы ответственного бизнеса проходит в ГК «Новард» и благодаря тому, что у акционеров и руководства есть потребность не только в получении материальной выгоды, но и в формировании ценностей для общества – вследствие создания полезных и качественных продуктов и услуг, развития личности, предоставления рабочих мест, ответственности в процессах принятия управленческих решений, вклада в общественное развитие.
«В основе системы ответственного бизнеса в группе компаний «Новард» лежит философия бизнеса: ценности, миссия, видение, социальное кредо и стратегическое цели. Социальное кредо разработано в каждой дочерней компании с учетом специфики их деятельности. Эти основополагающие принципы обязательны в бизнес-стратегиях и бизнес-планах компаний, на базе стратегических документов формируются проекты и программы в области ответственного бизнеса, которые касаются всех функциональных направлений», - отметил Евгений Трофимов.
Документация стратегического уровня – ключевые разделы стратегий – определяет нормы поведения и взаимоотношений ГК «Новард» и стейкхолдеров. Реализация этих принципов в деятельности компании и оценка эффективности проводится в рамках системы стратегических показателей, которая лежит в основе системы управления компанией. Отчетность проводится раз в квартал/полугодие/год. Итоги подводятся на стратегическом комитете группы компаний (акционеры и топ-менеджеры ГК) и на бизнес-комитетах дочерних компаний (топ-менеджмент ДК).
Об успешном примере внедрения корпоративной социальной ответственности в корпоративное управление рассказал Иван ЧЕРНЯХОВСКИЙ, заместитель руководителя Управления по связям с общественностью «Сахалин Энерджи Инвестмент Компани Лтд.». КСО является важным и неотъемлемым механизмом реализации корпоративной стратегии по улучшению положения компании в обществе и осуществлению ее хозяйственной деятельности в соответствии с принципами устойчивого развития и этическими нормами. Компания ставит своей целью «удовлетворять потребности ныне живущих людей, не лишая будущие поколения возможности удовлетворять свои потребности. Сахалин Энерджиявляется одной из немногих компаний, на примере которой можно оценить реальную прибыль, которую приносит корпоративная социальная ответственность: $7 млрд кредитов из $21 млрд - общей стоимости проекта «Сахалин-2» – были предоставлены международным пулом социально и экологически ответственных банков по процентной ставке, существенно ниже среднерыночной. При этом компания взяла на себя значительные дополнительные обязательства в области социальной и экологической ответственности в соответствии с  требованиями Мирового банка и МФК.
Заместитель руководителя Департамента внешних коммуникаций банка УРАЛСИБ, председатель Комитета по КСО Ассоциации менеджеров Игорь СОБОЛЕВ, отметил, что корпоративное управление является механизмом защиты интересов акционеров и инвесторов, позволяющим управлять стоимостью компаний в краткосрочном и среднесрочном аспектах. Интеграция КСО в бизнес компании – это долгосрочный механизм управления ростом стоимости и устойчивого развития компании, ожидать быстрых результатов здесь не следует. Международные исследования, опубликованные Гарвардской бизнес-школой, в которых изучался опыт 675 компаний в течение семнадцати лет, как ведущих социально ответственный бизнес, так и тех, кто на этом не концентрировался, ставя своей задачей только получение прибыли, показали, что у социально ответственных компаний в долгосрочной перспективе гораздо выше показатели эффективности персонала (54% против 16% у компаний без социальных программ), ежегодного прироста объема продаж (среднее значение за 17 лет - 16% против 8% у компаний без социальных программ) и возврата на вложенный капитал (в среднем в 1,5-2 раза выше).
В презентации был представлен новый инструмент стратегического лидерства. В частности, отмечалось, что эволюция систем управления и переход к управлению по ценностям MBV(управление по ценностям) – не просто новый способуправления компанией, а новый способ понимания и применения знаний, новые компетенции менеджеров.«Осознание единства организации и её окружения, миссии и смысла существования организации – есть самоосознание компании. Для человека это – ясное понимание собственных внутренних намерений, места в жизни, в профессии, в компании», - считает Игорь Соболев. Банк «УРАЛСИБ» внедряет элементы КСО и социальной отчетности с 2005 г. На сегодняшний день принципы социально ответственного бизнеса реализуются в деятельности банка и его подразделений через корпоративную культуру управления по ценности самоосознания и  через систему бизнес-планирования  на основе стратегических карт и сбалансированных показателей.
При этом социально ориентированные проекты показывают заметные финансовые результаты. Например, включение в 2011 г. в продуктовую линейку банка обновленного ипотечного кредитования с яркой социальной составляющей привело к значительному росту объемов кредитования, за год было выдано ипотечных кредитов на сумму более 9,3млрд. руб., темп прироста ипотечного портфеля составил более чем 1283процента.В 2011 г. по итогам исследования КОМКОН УРАЛСИБ вошел в ТОП-3 среди наиболее социально ответственных банков.«Бизнес может быть с благородным лицом и благородными помыслами. Это помогает выстраивать новые подходы в стратегии, в управлении, и в КСО», –  уверен выступающий. Ответственность через единую систему корпоративного управления становится частью долгосрочной стратегии развития и реализуется в повседневной практической деятельности всех сотрудников.
Глеб ПРОЗОРОВ, управляющий директор газеты «Ведомости», привел пример встраивания социальных ценностей в корпоративное управление медиа компании. Он озвучил политики, процедуры и этические принципы, которыми руководствуется организация.
«Надо учитывать, что мы проводим политику КСО, оперируя информационными ресурсами», - отметил управляющий директор. Этический кодекс "Ведомостей" был составлен, чтобы снабдить сотрудников ЗАО «Бизнес Ньюс Медиа», в дальнейшем именуемого "Ведомости", перечнем основных принципов, на которых должна строиться профессиональная деятельность.
Признанная и авторитетная газета «Ведомости» чаще других размещает материалы о социально ответственном бизнесе, зная, что обществу необходим анализ проблем и успешных примеров. Социальный эффект широкого освещения подобных материалов в популярном издании трудно переоценить. Так, к примеру, ежегодно издание оказывают информационную поддержку проведению всероссийского исследования «Лидеры корпоративной благотворительности».
Определенные принципы и механизмы помогают сотрудникам «Ведомостей» строить последовательную политику в отношении рекламы, в том числе, социальной. Это применимо ко всем публикациям, на которых стоит логотип издания. О корпоративной социальной ответственности здесь можно говорить также в контексте брэнда информационного ресурса, имеющего значимый общественный резонанс.
Юлия ДМИТРИЕВА, руководитель отдела корпоративной социальной ответственности «БАТ Россия», сделала акцент на корпоративном управлении как открытой системе взаимодействия со стейкхолдерами. С 1991 года компания инвестировала в российскую экономику более 1 млрд руб. «Бритиш Американ Тобакко» производит легальный продукт, употребление которого, однако, сопряжено с рисками для здоровья, поэтому корпоративная социальная ответственность для компании – не просто часть корпоративного управления, это залог устойчивого развития организации. Приверженность принципу устойчивого развития отражена в стратегии Группы «Бритиш Американ Тобакко», в руководящих принципах и основных приоритетах организации. Разработана Повестка устойчивого развития, которой организация следует уже несколько лет и регулярно отчитывается о результатах как перед обществом, так и перед акционерами.
Повестка определяет ключевые приоритеты: снижение вреда продукции, ответственное продвижение продукции, охрана окружающей среды, ответственная цепочка поставок, сотрудники и корпоративная культура. Кроме этого, существуют другие регламентирующие документы в области КСО: глобальные политики в области корпоративных социальных инвестиций, руководства по осуществлению диалогов и отчетности и т.п.
КСО плотно «вплетена» в систему корпоративного управления, ответственность за осуществление которой в организации распределена по всей вертикали. На уровне Совета директоров Группы постоянно действует Комитет по КСО, который опирается на региональные комитеты и на комитеты в странах присутствия, состоящие из представителей высшего управленческого звена.
Постоянный диалог с заинтересованными сторонами лежит в основе подхода к КСО. Через него внешние и внутренние стейкхолдеры имеют реальную возможность оценивать эффективность управления в «Бритиш Американ Тобакко», а также влиять на его качество. Таким образом, все, что делает компания, соотносится с мнением заинтересованных сторон и корректируется в соответствии с их разумными ожиданиями. Так, основополагающий документ - Повестка устойчивого развития - разрабатывался непосредственно во взаимодействии с различными стейкхолдерами в процессе нескольких сессий диалогов на глобальном и региональном уровнях.
Влиянию практики КСО на улучшение качества корпоративного управления в российских компаниях посвятила своё выступление Елена ФЕОКТИСТОВА, руководитель Центра корпоративной социальной ответственности и нефинансовой отчетности РСПП. По её словам, опыт компаний, практикующих управление корпоративной ответственностью, свидетельствует о том, что для обеспечения эффективности в этой области необходимо оптимально использовать возможности для дальнейшего совершенствования деятельности, а также прилагать целенаправленные усилия, включая распределение ответственности по уровням управления, координацию усилий всех участников, определение долгосрочных целей, внедрение системы мониторинга и оценки. Елена Феоктистова предложила внедрять структурированные процессы для выявления существенных вопросов КСО, используя различные подходы и их комбинацию (составление карты рисков, диалоги с заинтересованными сторонами, использование системы сбалансированных показателей и пр.).
Для мониторинга достижений в области управления вопросами корпоративной ответственности следует применять комплекс внутренних и внешних инструментов, в число которых входят: ключевые показатели эффективности (КПЭ), привлечение службы внутреннего и внешнего аудита, для оценки организации деятельности в области корпоративной ответственности, проведение самооценки организации деятельности и систем управления, сравнительный анализ, отчётность. Елена Феоктистова отметила, что нефинансовые, непроизводственные показатели бывает гораздо труднее собрать и оценить, чем финансовые. А оценка результатов КСО необходима.
По итогам конференции были разработаны прикладные экспертные рекомендации.
Группа, обсуждавшая распределение полномочий по КСО между уровнями корпоративного управления (фасилитаторы Юрий Гусев, руководитель Экспертного центра управления и Игорь Соболев, зам. руководителя Департамента внешних коммуникаций банка УРАЛСИБ), проанализировала и одобрила приоритеты, которые были разработаны и вынесены на обсуждение модераторами группы:

  1. Включить в число функций менеджеров всех подразделений обязанность оперативного (текущего) управления рисками (минимизация) и возможностями (капитализация) своего подразделения во внутренней и внешней экономической, социальной и экологической средах своей функциональной (производственной) деятельности, включая регулярную (периодическую) отчетность (информирование) единоличного (генерального директора) или коллегиального (правление, где применимо) исполнительного органа акционерного общества.
  2. Включить в число функций единоличного или коллегиального исполнительного органа акционерного общества обязанность стратегического управления рисками и возможностями компании во внутренней и внешней экономической, социальной и экологической средах акционерного общества, включая регулярную отчетность (информирование) профильного (например, по аудиту и управлению рисками) комитета совета директоров компании.
  3. Включить в число функций профильного комитета совета директоров акционерного общества обязанность периодического экспертного анализастратегических рисков и возможностей компании во внутренней и внешней экономической, социальной и экологической средах акционерного общества, включая регулярное информирование совета директоров по сути стратегических рисков и возможностей ответственной деловой практики и рекомендаций по уровням риск-аппетита.
  4. Включить в число функций совета директоров акционерного общества мониторинг стратегических рисков и возможностей компании во внутренней и внешней экономической, социальной и экологической средах акционерного общества, включая регулярное информирование акционеров (минимально в ходе ОСА) по сути стратегических рисков и возможностей ответственной деловой практики и рекомендуемых советом директоров уровням риск-аппетита по ключевым рискам и возможностямв их корреляции с ключевыми для акционеров показателямиROIC, WACC, EVAи дисконтированный FCF (акционерная стоимость).
  5. Вменить в функции руководителей всех уровней корпоративного управления обязанность регулярного (периодического) взаимодействия с внутренними и внешними стейкхолдерами акционерного общества с целью идентификации рисков и возможностей в части ответственной экономической, социальной и экологической практики акционерного общества и информирования заинтересованных сторон о результатах сопряженной деятельности компании.

Ключевой смысл рекомендаций первой группы конференции – постепенно внедрение принципов ответственной деловой практики на те уровни и в те функции корпоративного управления, которые соответствуют текущим приоритетам деятельности российских компаний (внутренний контроль и аудит, управление рисками) – помогают бизнесу минимизировать риски и капитализировать возможности.
Группа «Интеграция КСО в корпоративное управление и деятельность компании: стратегии, политики, кодексы, планы, регламенты» (модераторы Алексей Костин, директор НП «КСО – Русский Центр» и Юрий Благов, директор Центра КСО Высшей школы менеджмента СПбГУ) обсуждала важность совершенствования интеграции КСО в систему корпоративного управления через набор инструментов КСО с целью повышения качества и эффективности деятельности компаний. Среди них приоритетными участниками группы были признаны следующие:

  1. Миссия, ценности, принципы (утверждаются общим собранием акционеров).
  2. Кодекс корпоративной этики (утверждается советом директоров).
  3. Концепция (стратегия) КСО (утверждается советом директоров).
  4. Политики в социальной и экологической областях, найма и материального поощрения, процедуры подачи и рассмотрения жалоб сотрудников и населения и т.д. (утверждаются советом директоров).
  5. Регламент распределения функций и полномочий по вопросам КСО в системе корпоративного управления компании между акционерами, советом директоров и менеджментом (утверждается советом директоров или общим собранием акционеров).

В заключительной дискуссии участники поделились своим видением интеграции социальной ответственности в КУ и опытом этого процесса в собственных организациях. Алексей Костин предложил провести первое российское исследование о роли КСО в корпоративном управлении.

Фото с конференции.

© 1998-2018

“Бизнес и общество”

Разработка сайта

«Яркие решения»

Яндекс.Метрика